WeWork: quando crescer não é suficiente

Por alguns anos, parecia que a WeWork havia descoberto uma maneira completamente nova de trabalhar. Os escritórios tradicionais deram lugar a ambientes modernos, áreas compartilhadas, café, eventos e uma comunidade formada por profissionais e empresas que não precisavam mais assumir contratos longos para ter um lugar onde trabalhar.

A ideia não era exatamente nova — escritórios compartilhados já existiam, e concorrentes como a IWG (dona da marca Regus) operavam modelos parecidos havia décadas, com lucro. O que diferenciava a WeWork não era a ideia em si, mas a forma como Adam Neumann decidiu executá-la: vendendo não apenas mesas, mas a sensação de fazer parte do futuro do trabalho. Funcionou tão bem que uma empresa fundada em 2010 chegou a ser avaliada em US$ 47 bilhões menos de uma década depois.

O problema é que existe uma diferença entre uma empresa crescer rapidamente e seu modelo de negócio se tornar melhor enquanto ela cresce. A WeWork descobriria isso da maneira mais difícil.

Não era apenas um escritório

A WeWork foi fundada por Adam Neumann e Miguel McKelvey em Nova York. A proposta era relativamente simples: a empresa alugava grandes espaços, transformava esses imóveis em escritórios modernos e depois oferecia áreas menores e flexíveis para profissionais e empresas. Para o cliente, havia uma vantagem evidente — em vez de montar um escritório do zero e assumir um contrato longo, era possível encontrar praticamente tudo pronto.

Mas Adam Neumann enxergava algo muito maior. A WeWork começou a ser apresentada como uma empresa capaz de transformar a maneira como as pessoas trabalhavam, conviviam e construíam comunidades — mais tarde, os planos se expandiriam para moradia (o WeLive) e educação infantil (o WeGrow), e a empresa mudou até mesmo seu nome corporativo para The We Company. O discurso funcionava especialmente bem numa época em que investidores procuravam a próxima grande empresa de tecnologia: Uber, Airbnb e outras startups estavam transformando setores tradicionais, e a WeWork parecia ter encontrado sua própria indústria para revolucionar. Quanto maior ficava a história, mais dinheiro chegava para financiá-la.

Crescer primeiro, resolver depois

Com bilhões disponíveis, a WeWork começou uma expansão impressionante. Novos prédios eram alugados, reformados e transformados em unidades da empresa, enquanto novas cidades e países eram adicionados rapidamente ao mapa — em junho de 2019, a companhia dizia possuir 528 unidades em 111 cidades de 29 países. Era difícil olhar para aquele crescimento e imaginar que algo pudesse estar errado.

Mas os números contavam outra história. Em 2018, a empresa faturou US$ 1,8 bilhão — e perdeu US$ 1,9 bilhão no mesmo período, ou seja, gastou mais do que arrecadou mesmo com a receita dobrando em relação ao ano anterior. A ocupação das unidades, que deveria crescer junto com a expansão, na verdade caiu de 84% para 80% entre o terceiro e o quarto trimestre daquele ano. Em vez de utilizar o crescimento para provar que o modelo conseguia gerar resultados sustentáveis, a WeWork continuava utilizando capital para crescer ainda mais. Enquanto havia investidores dispostos a financiar essa expansão, a máquina continuava funcionando.

A mesma indústria, resultados opostos

Um detalhe frequentemente ignorado nessa história é que a WeWork não era a única empresa de escritórios flexíveis do mundo. A IWG, dona das marcas Regus e Spaces, operava um número parecido de postos de trabalho — mas, enquanto a WeWork acumulava bilhões em prejuízo, a IWG registrou um lucro operacional de US$ 61 milhões em 2018.

A diferença não estava na demanda por escritórios flexíveis — ela existia e era real para as duas empresas. Estava em decisões de execução: a IWG obtinha 28% de sua receita de serviços adicionais (como suporte técnico e equipe de escritório), contra apenas 5% da WeWork; e preferia parcerias com proprietários de imóveis em vez de assumir sozinha o risco de sublocação em grande escala. O CEO da IWG resumiria a diferença como uma questão de estratégia de crescimento mais cautelosa. A WeWork não fracassou porque a ideia de escritórios flexíveis era ruim — fracassou porque escolheu crescer mais rápido do que sua execução conseguia sustentar.

US$ 47 bilhões

Um dos maiores responsáveis por acelerar essa história foi o SoftBank, conglomerado japonês comandado por Masayoshi Son, que já havia investido mais de US$ 10 bilhões na WeWork. O encontro entre Son e Neumann se tornaria uma das histórias mais conhecidas da trajetória da empresa — o SoftBank ajudou a levar sua avaliação para aproximadamente US$ 47 bilhões no início de 2019.

Aquele número dizia muito sobre as expectativas em torno da companhia, mas valuation não é dinheiro guardado em uma conta bancária, nem representa necessariamente quanto uma empresa conseguiria valer caso precisasse ser vendida naquele momento — é uma avaliação baseada no preço pelo qual investidores aceitam negociar participações na empresa. Quanto maior a expectativa sobre o futuro, maior esse número pode se tornar. E havia enormes expectativas sobre o futuro da WeWork. Até que a empresa decidiu abrir suas portas para o mercado.

O IPO que mudou tudo

Em 2019, a WeWork iniciou o processo para realizar sua oferta pública inicial de ações, o IPO. Para vender ações ao público, a companhia precisaria revelar informações que antes estavam restritas a seus investidores privados — e foi aí que a narrativa começou a encontrar os números.

O documento de registro (S-1), divulgado em agosto de 2019, mostrou uma empresa que crescia rapidamente, mas também acumulava grandes prejuízos e uma estrutura de governança que dava enorme poder a Adam Neumann. Vieram à tona episódios de autonegociação: a WeWork havia pago a Neumann US$ 5,9 milhões pelos direitos de uso da própria marca "We", que ele detinha pessoalmente através de uma empresa própria — o pagamento só foi devolvido depois da repercussão negativa. Também se soube que Neumann havia vendido cerca de US$ 700 milhões em ações da empresa antes do IPO, num momento em que apresentava publicamente uma visão otimista sobre o futuro do negócio.

O IPO deveria ser a confirmação definitiva do sucesso. Acabou produzindo o efeito contrário: a avaliação despencou de US$ 47 bilhões em janeiro de 2019 para cerca de US$ 9 bilhões na estreia via SPAC em outubro de 2021 — uma perda de mais de US$ 35 bilhões em menos de três anos. A oferta original foi adiada e, em setembro de 2019, Adam Neumann deixou o cargo de CEO, saindo com um pacote de desligamento estimado em US$ 1,7 bilhão — enquanto, nos meses seguintes, a empresa demitiria cerca de 2.400 funcionários ao redor do mundo para tentar reduzir custos.

Quando a realidade encontra a narrativa

Talvez o erro mais fácil ao analisar a WeWork seja concluir que tudo era uma ideia ruim. A comparação com a IWG mostra que não era: o trabalho flexível continuou existindo, empresas continuaram buscando escritórios que pudessem ser utilizados sem os compromissos tradicionais do mercado imobiliário, e a própria WeWork continuou operando depois da saída de Neumann. Em 2021, a empresa finalmente chegou à bolsa através de uma fusão com uma SPAC.

Mas os problemas estruturais não desapareceram. A pandemia também atingiu diretamente um negócio baseado em pessoas utilizando escritórios, e mesmo depois da retomada, contratos caros e unidades pouco rentáveis continuavam pesando sobre a companhia. Em novembro de 2023, a WeWork entrou com pedido de proteção contra falência nos Estados Unidos — a empresa que poucos anos antes havia sido avaliada em US$ 47 bilhões precisava renegociar justamente aquilo que havia permitido sua expansão: seus contratos imobiliários.

Depois de meses de reestruturação, a WeWork saiu do processo de recuperação em junho de 2024. Mais de 170 unidades pouco rentáveis foram encerradas, cerca de US$ 4 bilhões em dívidas foram eliminados, e os custos anuais de aluguel caíram em aproximadamente US$ 800 milhões. A WeWork não desapareceu, mas precisou ficar menor para tentar se tornar sustentável.

O que fica desse caso

Um primeiro ponto é que crescimento não deve ser confundido com saúde: mais clientes, unidades ou receita podem transmitir a sensação de que uma empresa está melhorando, mas é preciso perguntar o que acontece com cada novo cliente ou unidade. A queda de ocupação da WeWork em plena expansão já era um sinal de que crescer estava ficando mais caro do que rentável. Vale lembrar também que valuation não valida um modelo de negócio: investidores sofisticados também podem errar, e uma avaliação bilionária mostra que alguém acredita muito no futuro de uma empresa, mas não prova que esse futuro acontecerá.

A comparação com a IWG deixa outra lição clara: antes de concluir que uma ideia inteira fracassou, vale perguntar se outras empresas na mesma posição conseguiram fazer diferente — se sim, o problema provavelmente não estava na ideia, mas na execução. E quanto mais poder alguém possui dentro de uma empresa, mais importante se torna a governança: o episódio da marca "We" mostra como decisões que beneficiam pessoalmente um fundador podem passar despercebidas enquanto os investidores só olham para o crescimento. Conselhos independentes, regras para transações com partes relacionadas e pessoas capazes de discordar da liderança não existem para impedir grandes ideias — existem para evitar que uma grande ideia dependa apenas do julgamento de uma pessoa.

O problema não era sonhar grande

A WeWork realmente ajudou a popularizar uma maneira mais flexível de pensar sobre escritórios. A empresa construiu uma marca reconhecida mundialmente e identificou uma mudança que continuaria relevante mesmo depois de sua crise — a existência de concorrentes lucrativos operando a mesma ideia é a prova mais clara disso. Seu maior problema não foi imaginar algo grande demais — foi permitir que o tamanho da visão começasse a ser utilizado como justificativa para não responder perguntas menores e menos empolgantes.

Quanto custa crescer? Quanto dinheiro cada unidade consegue gerar? O que acontece quando a demanda cai? Existem limites para a liderança? A empresa consegue sobreviver sem novos bilhões entrando constantemente? São perguntas pouco inspiradoras, mas empresas não sobrevivem apenas de perguntas inspiradoras. A WeWork chegou a valer US$ 47 bilhões vendendo uma visão sobre o futuro. Para continuar existindo, precisou voltar a cuidar do presente.