Em 2014, Elizabeth Holmes parecia representar tudo aquilo que o Vale do Silício admirava. Ela havia abandonado Stanford para criar uma empresa de tecnologia, vestia quase sempre preto, falava em transformar uma indústria gigantesca e aparecia em revistas e eventos ao lado de alguns dos empresários mais importantes dos Estados Unidos. Sua empresa, a Theranos, chegou a ser avaliada em cerca de US$ 9 bilhões, enquanto a participação de Holmes a transformou, no papel, em uma das mulheres mais ricas dos Estados Unidos.
A promessa era extraordinária: realizar uma grande variedade de exames utilizando apenas uma pequena quantidade de sangue retirada da ponta do dedo. Em vez de tubos de sangue, agulhas e grandes laboratórios, a Theranos prometia equipamentos compactos, resultados rápidos e preços menores. Se funcionasse como anunciado, poderia transformar uma indústria utilizada por praticamente todas as pessoas em algum momento da vida.
O problema não estava em tentar realizar algo extremamente difícil. Inovações importantes começam justamente com pessoas tentando fazer aquilo que ainda não existe. O fracasso da Theranos começou quando a distância entre aquilo que a tecnologia conseguia fazer e aquilo que a empresa dizia que ela conseguia fazer deixou de ser tratada como um problema a resolver e passou a ser uma realidade que precisava permanecer escondida.
Durante anos, investidores, parceiros comerciais, jornalistas e figuras influentes aceitaram a narrativa da Theranos. A empresa levantou mais de US$ 700 milhões de investidores, segundo a SEC. Quando a realidade finalmente começou a aparecer, uma pergunta tornou-se tão importante quanto entender os problemas da tecnologia: como uma empresa de saúde conseguiu chegar tão longe sem demonstrar publicamente que sua principal promessa realmente funcionava?
Uma ideia capaz de transformar os exames de sangue
Elizabeth Holmes fundou a Theranos em 2003, quando tinha 19 anos. A ideia surgiu de uma insatisfação compreensível: exames de sangue poderiam ser desconfortáveis, caros e demorados. Holmes imaginava um sistema no qual uma pequena amostra retirada do dedo pudesse fornecer rapidamente diversas informações sobre a saúde do paciente.
A empresa começou desenvolvendo equipamentos próprios, entre eles uma máquina que ficaria conhecida como Edison. Posteriormente surgiu o miniLab, concebido como uma plataforma ainda mais completa. A visão era permitir que muitos exames fossem realizados em equipamentos compactos e automatizados, reduzindo a dependência da estrutura tradicional de laboratórios.
O desafio científico, porém, era enorme. Uma quantidade menor de sangue significa menos material disponível para análise, e diferentes exames possuem exigências técnicas diferentes. Além disso, resultados laboratoriais não podem ser apenas aproximadamente corretos. Médicos utilizam essas informações para tomar decisões relacionadas à saúde de pessoas reais.
É justamente aqui que aparece a primeira grande lição da Theranos: quanto maior a consequência de um erro, maior precisa ser a evidência antes de um produto ser lançado. Uma rede social pode testar uma nova interface com parte dos usuários e corrigir rapidamente um botão que não funciona. Uma empresa que fornece informações médicas precisa de um padrão completamente diferente de validação. O método de desenvolvimento deve acompanhar o risco do produto.
A empresa começou a crescer mais rápido do que a tecnologia
Enquanto seus engenheiros e cientistas tentavam desenvolver os equipamentos, Holmes demonstrava uma capacidade extraordinária para atrair pessoas importantes para a empresa. O conselho da Theranos chegou a reunir nomes conhecidos da política e do governo americano, entre eles os ex-secretários de Estado George Shultz e Henry Kissinger. O prestígio dessas pessoas ajudava a transmitir uma sensação de solidez, embora experiência diplomática e política não substituísse conhecimento especializado em medicina laboratorial.
Investidores também foram atraídos pela possibilidade de participar de uma transformação gigantesca. Holmes não apresentava a Theranos simplesmente como mais uma empresa de exames. A companhia prometia mudar a maneira como as pessoas acompanhavam a própria saúde.
Quanto mais dinheiro e prestígio entravam na empresa, mais difícil ficava separar duas perguntas que deveriam permanecer independentes: “essa empresa parece extraordinária?” e “essa tecnologia foi comprovada?”. Uma resposta positiva para a primeira começou a funcionar como evidência informal da segunda.
Esse fenômeno é conhecido como prova social. Quando pessoas respeitadas investem, outras imaginam que elas realizaram verificações profundas. Quando uma grande empresa fecha uma parceria, investidores podem interpretar aquilo como confirmação. Quando investidores conhecidos colocam dinheiro, parceiros podem imaginar que eles já investigaram a tecnologia. No fim, diferentes grupos podem confiar uns nos outros sem que ninguém tenha validado suficientemente a questão fundamental.
A parceria com a Walgreens transformou promessa em produto
A Theranos deixou de ser apenas uma startup desenvolvendo tecnologia quando começou a oferecer exames para consumidores. Uma parceria com a Walgreens levou centros da Theranos para dezenas de lojas no Arizona, colocando a empresa diante de pacientes reais.
Para o público, a presença dentro de uma grande rede funcionava como um poderoso sinal de confiança. Poucos consumidores possuem conhecimento ou acesso para avaliar a precisão de uma máquina de exames laboratoriais. Se o serviço está disponível dentro de uma empresa conhecida, é natural imaginar que alguém já realizou essa verificação.
O problema era que a tecnologia proprietária da Theranos não conseguia executar toda a variedade de exames que a imagem da empresa sugeria. A SEC posteriormente afirmou que apenas um pequeno número de testes era realizado nos analisadores da própria Theranos e que a maioria dos exames de pacientes era processada em equipamentos comerciais convencionais modificados ou produzidos por outras empresas.
A Walgreens acabaria encerrando completamente a parceria em 2016, fechando os 40 centros Theranos existentes em suas lojas no Arizona. Ao anunciar a decisão, a rede citou, entre outras questões, resultados de exames que haviam sido anulados e problemas envolvendo a resposta da Theranos às autoridades regulatórias.
A lição para empresas que trabalham com parceiros é importante: terceirizar um produto não significa terceirizar a responsabilidade de verificá-lo. Quanto mais a reputação de uma empresa ajuda outra a conquistar confiança, maior deve ser o cuidado antes de emprestar essa reputação.
Quando segredo deixa de proteger inovação
Startups possuem razões legítimas para manter informações confidenciais. Uma empresa desenvolvendo uma tecnologia nova precisa proteger propriedade intelectual, negociações, estratégias e descobertas que poderiam beneficiar concorrentes. Na Theranos, entretanto, a cultura de segredo também dificultava que funcionários enxergassem o projeto completo e questionassem problemas encontrados por outras equipes.
Entre as pessoas que começaram a levantar preocupações estavam Tyler Shultz, neto do conselheiro George Shultz, e Erika Cheung, que trabalharam na Theranos. Questionamentos internos sobre precisão, controle de qualidade e práticas laboratoriais acabariam desempenhando papel importante para que problemas chegassem a reguladores e jornalistas.
O segredo pode ser uma vantagem competitiva quando protege uma inovação. Torna-se perigoso quando também protege a inovação de ser questionada. Uma organização saudável precisa diferenciar claramente informação que não pode sair da empresa de informação que não pode ser discutida dentro dela.
Uma maneira prática de evitar esse problema é criar canais independentes para contestação técnica. Funcionários responsáveis por qualidade, segurança e conformidade precisam ter autoridade para interromper processos e levar preocupações a pessoas que não dependam diretamente do sucesso daquele projeto. Se quem identifica o problema depende da aprovação de quem precisa que o produto funcione, existe um conflito que pode silenciar informações importantes.
A investigação que começou a desmontar a narrativa
Em outubro de 2015, o jornalista John Carreyrou, do The Wall Street Journal, publicou uma investigação baseada em documentos e fontes ligadas à Theranos que questionava a capacidade de sua tecnologia e revelava que a empresa utilizava equipamentos tradicionais em parte significativa de seus exames. A reportagem abriu uma sequência de investigações, inspeções e questionamentos que a empresa não conseguiu conter.
A partir daquele momento, a reputação construída durante anos começou a perder força diante de evidências verificáveis. Reguladores passaram a exercer maior pressão, a parceria com a Walgreens terminou e a capacidade da Theranos de operar laboratórios foi atingida. A empresa que havia sido apresentada como uma possível revolução da medicina começou a perder rapidamente parceiros, dinheiro e credibilidade.
Em 2018, a SEC acusou Theranos, Holmes e Ramesh “Sunny” Balwani, ex-presidente e diretor de operações da companhia, de terem levantado mais de US$ 700 milhões através de uma fraude que envolvia declarações falsas ou exageradas sobre tecnologia, negócios e desempenho financeiro. Holmes fechou um acordo civil com a SEC sem admitir ou negar as acusações, aceitando, entre outras medidas, pagar uma multa de US$ 500 mil e ficar dez anos impedida de atuar como executiva ou diretora de uma companhia aberta.
A Theranos acabou sendo dissolvida em 2018. Uma empresa que havia alcançado uma avaliação de aproximadamente US$ 9 bilhões terminou praticamente sem valor, deixando para trás investidores, funcionários, parceiros e pacientes envolvidos em uma das histórias mais impressionantes do Vale do Silício.
Elizabeth Holmes e Sunny Balwani nos tribunais
O caso posteriormente chegou à Justiça criminal. É importante separar exatamente aquilo pelo qual Holmes foi condenada daquilo que frequentemente aparece de maneira simplificada ao contar a história. Em janeiro de 2022, um júri considerou Holmes culpada de uma acusação de conspiração para fraudar investidores e três acusações de fraude eletrônica relacionadas a investidores. Ela foi absolvida da acusação de conspiração relacionada a pacientes e de três acusações de fraude contra pacientes; o júri não chegou a um veredito unânime em outras três acusações envolvendo investidores.
Em novembro de 2022, Holmes recebeu uma sentença de 135 meses, equivalentes a 11 anos e três meses de prisão. Balwani foi julgado separadamente e considerado culpado em todas as acusações apresentadas em seu julgamento, incluindo aquelas relacionadas a investidores e pacientes. Ele recebeu uma sentença de 155 meses, ou 12 anos e 11 meses.
Essas condenações tornam tentador interpretar toda a história apenas como um caso criminal. Mas, para quem administra uma empresa, o valor do caso Theranos está também em compreender como a organização criou condições que permitiram que a distância entre narrativa e realidade crescesse durante tanto tempo.
O que fazer diferente? As principais lições da Theranos
1. Defina o que precisa ser comprovado antes de vender.
Antes de lançar um produto, determine quais afirmações precisam ser verdadeiras e quais evidências serão necessárias para comprová-las. Quanto maior o risco para o cliente, maior deve ser o nível de validação. Em áreas como saúde, finanças ou segurança, “funciona na maioria das vezes” pode ser completamente insuficiente. O critério precisa existir antes que vendas, investidores e publicidade criem pressão para lançar.
2. Separe aquilo que funciona hoje daquilo que você pretende construir.
Empreendedores naturalmente vendem uma visão de futuro. O problema começa quando essa visão é apresentada como capacidade atual. Uma prática simples é dividir apresentações e documentos em três categorias: o que já funciona, o que está sendo testado e o que ainda é objetivo futuro. Clientes, investidores e parceiros precisam conseguir distinguir essas três coisas.
3. Não use prestígio como substituto de conhecimento técnico.
Um conselho formado por pessoas famosas pode abrir portas, mas empresas precisam de especialistas capazes de desafiar suas principais hipóteses. Se o produto é médico, deve existir governança com conhecimento médico e laboratorial suficiente para questionar a tecnologia. A composição de um conselho deveria partir dos riscos que precisam ser supervisionados, não apenas dos nomes que ficam bem em uma apresentação.
4. Crie mecanismos para provar que a liderança está errada.
Empresas inovadoras precisam de pessoas que acreditem profundamente na visão, mas também precisam de processos capazes de demonstrar quando essa visão não está funcionando. Testes independentes, auditorias, revisão por especialistas externos e indicadores previamente definidos impedem que a opinião do fundador se torne a própria medida de sucesso.
5. Proteja quem traz más notícias.
Quando funcionários escondem problemas porque temem consequências profissionais, a liderança perde uma de suas principais fontes de informação. Canais confidenciais, responsáveis independentes por conformidade e uma política clara contra retaliação ajudam a transformar alertas em oportunidade de correção. A pergunta que um líder deveria fazer não é apenas “quem causou esse problema?”, mas também “por que demoramos tanto para descobri-lo?”.
6. Parceiros precisam fazer sua própria verificação.
Uma grande parceria não prova que uma tecnologia funciona. Antes de colocar sua marca diante de um produto de outra empresa, estabeleça critérios próprios de validação, peça evidências independentes e mantenha mecanismos de acompanhamento depois do lançamento. Quanto maior o risco para seu cliente, menos você deve depender exclusivamente das informações fornecidas pelo próprio fornecedor.
7. Quando a realidade contradizer a narrativa, corrija a narrativa.
Todo projeto encontra problemas. A diferença está na reação. Se uma tecnologia prometida para realizar 100 tarefas consegue executar apenas dez, existem alternativas legítimas: reduzir o produto, continuar pesquisando, mudar a estratégia ou admitir que a hipótese estava errada. O caminho perigoso é continuar vendendo as 100 enquanto a equipe tenta silenciosamente descobrir como entregar as outras 90.
Fracassar não era o verdadeiro problema
A história da Theranos poderia ter terminado de maneira completamente diferente sem que sua tecnologia original tivesse alcançado tudo aquilo que Holmes imaginava. A empresa poderia ter descoberto que pequenas amostras funcionavam apenas para determinados exames, reduzido sua proposta, continuado pesquisando ou até encerrado o projeto. Qualquer um desses resultados poderia ser chamado de fracasso empresarial ou científico, mas fracassar ao tentar resolver um problema difícil faz parte da inovação.
O ponto decisivo ocorreu quando admitir limitações passou a ameaçar a história que sustentava a empresa. Quanto mais dinheiro, reconhecimento e parceiros a Theranos conquistava, mais caro ficava reconhecer que sua tecnologia estava distante da promessa. O sucesso aparente começou a tornar a verdade mais difícil de admitir.
Essa talvez seja a lição mais importante do caso: uma empresa precisa construir sistemas que permitam descobrir que está errada antes que seja tarde demais. Testes independentes, especialistas capazes de confrontar fundadores, funcionários seguros para levantar problemas e parceiros dispostos a verificar evidências podem parecer obstáculos quando tudo está indo bem. Na realidade, são mecanismos que impedem um problema corrigível de crescer até ameaçar toda a organização.
A pergunta que deu origem à Theranos continuava sendo válida: seria possível tornar exames de sangue menos desconfortáveis, mais acessíveis e mais convenientes? O fracasso não estava em fazer essa pergunta nem em perseguir uma resposta extremamente ambiciosa. Estava em permitir que a história de uma revolução já concluída avançasse mais rápido do que as evidências capazes de demonstrar que ela realmente havia acontecido.
