Em 2013, David Vélez tentava convencer investidores de que era possível construir uma nova instituição financeira no Brasil. A proposta parecia especialmente improvável: criar uma empresa sem agências, enfrentar bancos com décadas de história e bilhões em ativos e conquistar clientes utilizando essencialmente tecnologia, atendimento e um cartão de crédito.
O próprio plano de crescimento parecia exagerado. Vélez apresentava uma projeção segundo a qual a empresa sairia de apenas 12 clientes em 2013 para um milhão em 2019. Muitos investidores recusaram.
Mais de uma década depois, a escala tornou aquela previsão quase modesta. Em 2024, o Nubank ultrapassou 100 milhões de clientes globalmente. No final daquele mesmo ano, já eram mais de 110 milhões entre Brasil, México e Colômbia. Somente no Brasil, a companhia alcançou 100 milhões de clientes, equivalentes a mais da metade da população adulta do país.
O crescimento foi tão grande que pode produzir uma impressão enganosa quando observamos a história retrospectivamente. Parece óbvio que havia espaço para um banco digital. Parece natural abrir uma conta pelo celular. Parece inevitável que alguém oferecesse um cartão sem anuidade controlado por aplicativo.
Em 2013, não parecia.
A história do Nubank é justamente a história de como uma experiência ruim com bancos tradicionais encontrou três fundadores com competências muito diferentes, uma transformação tecnológica acontecendo no momento certo e um mercado gigantesco que parecia protegido demais para ser atacado.
Antes do Nubank, havia David Vélez
David Vélez nasceu em Medellín, na Colômbia, em 1981. Sua família deixou o país quando ele ainda era jovem e se mudou para a Costa Rica, em um período marcado pela violência ligada ao narcotráfico colombiano. Mais tarde, Vélez estudaria engenharia na Universidade Stanford, nos Estados Unidos, aproximando-se do ambiente que ajudaria a formar sua visão sobre empreendedorismo e tecnologia.
Sua trajetória profissional passou pelo setor financeiro. Trabalhou no Morgan Stanley e posteriormente na General Atlantic, empresa de investimentos especializada em companhias de crescimento. Depois de cursar um MBA em Stanford, entrou para a Sequoia Capital, uma das mais conhecidas empresas de venture capital do Vale do Silício.
A Sequoia havia investido em companhias como Apple, Google, PayPal, YouTube, LinkedIn e Airbnb. Era um ambiente no qual pequenas empresas tentando desafiar gigantes estabelecidos não eram vistas necessariamente como ideias absurdas.
Foi justamente a Sequoia que levou Vélez ao Brasil.
A gestora queria ampliar sua presença na América Latina e enviou o executivo para São Paulo com a missão de procurar oportunidades de investimento. O plano não funcionou como esperado. A iniciativa da Sequoia na região acabou sendo interrompida e Vélez se viu diante da possibilidade de voltar para os Estados Unidos.
Mas sua experiência no Brasil havia revelado um problema que ele não conseguia ignorar.
A experiência em uma agência bancária
Vélez já contou diversas vezes que parte da inspiração para o Nubank veio de sua própria experiência tentando utilizar serviços bancários no Brasil. Abrir uma conta podia envolver visitas a uma agência, documentação, espera, tarifas e uma relação bastante diferente daquela que consumidores começavam a experimentar em serviços digitais.
O contraste chamou sua atenção.
De um lado, o Brasil possuía uma população enorme, milhões de cartões de crédito e um sistema financeiro altamente lucrativo. Do outro, consumidores conviviam com burocracia, tarifas e uma experiência que ainda dependia fortemente de estruturas físicas.
Vélez começou a estudar o setor com mais profundidade. Conversou com profissionais da indústria e analisou modelos de instituições financeiras que haviam utilizado tecnologia para reduzir custos em outros mercados.
Quanto mais observava, mais enxergava uma contradição.
O mercado parecia extremamente difícil para uma startup justamente porque era dominado por instituições gigantes. Mas essa mesma concentração significava que uma empresa capaz de oferecer uma experiência radicalmente diferente teria um espaço enorme para explorar.
Em vez de procurar outra empresa para investir, Vélez começou a considerar criar a sua própria.
Por que começar no Brasil?
Escolher o Brasil para enfrentar grandes bancos parecia uma decisão estranha. Abrir uma instituição financeira envolve regulamentação, risco de crédito, prevenção a fraudes, segurança, capital e uma quantidade de complexidades que não aparecem em uma startup tradicional de software.
Mas havia características que tornavam o país especialmente interessante.
O sistema bancário era concentrado, os spreads estavam entre os mais elevados do mundo e milhões de consumidores já utilizavam cartões. Ao mesmo tempo, smartphones começavam a se espalhar rapidamente pela população brasileira.
Essa última transformação seria fundamental.
Durante décadas, construir um banco de alcance nacional significava construir ou adquirir uma enorme infraestrutura física. Agências precisavam estar espalhadas pelas cidades, funcionários precisavam atender consumidores presencialmente e grande parte da relação bancária acontecia em espaços controlados pelas próprias instituições.
O smartphone começava a desmontar essa necessidade.
Se uma pessoa carregava no bolso uma câmera, conexão com a internet, localização, capacidade de receber mensagens e um computador cada vez mais poderoso, talvez a agência bancária pudesse ser substituída por software.
Para Vélez, aquilo representava uma mudança de paradigma.
A ideia precisava de pessoas que Vélez não era
Identificar o problema não significava possuir todas as habilidades necessárias para resolvê-lo.
Vélez entendia de investimentos e conhecia o mercado financeiro, mas precisava de alguém que compreendesse profundamente o funcionamento de cartões e bancos brasileiros. Também precisava de uma liderança técnica capaz de construir uma instituição financeira cuja infraestrutura nasceria na nuvem.
Foi assim que duas pessoas se tornaram fundamentais para transformar a ideia em empresa.
A primeira foi Cristina Junqueira.
Cristina Junqueira conhecia o sistema por dentro
Brasileira, formada em engenharia de produção pela Universidade de São Paulo e com MBA pela Kellogg School of Management, Cristina Junqueira havia construído sua carreira dentro do setor financeiro. Antes do Nubank, trabalhou no Itaú Unibanco, onde acumulou experiência justamente em produtos de cartão de crédito.
Isso lhe dava uma perspectiva diferente da de Vélez.
Ele observava o mercado como alguém que enxergava uma oportunidade de ruptura. Cristina conhecia a máquina que eles pretendiam desafiar. Sabia como produtos financeiros eram estruturados, entendia aspectos do mercado brasileiro e conhecia as limitações que grandes organizações enfrentavam ao tentar modificar sistemas existentes.
Quando Vélez a procurou, Cristina havia deixado o Itaú e estava considerando seus próximos passos profissionais.
A proposta era arriscada. Em vez de ocupar uma posição importante dentro de uma grande instituição, ela ajudaria a construir praticamente do zero uma startup que pretendia competir com aquelas mesmas instituições.
Cristina aceitou.
Mas ainda faltava construir o banco que existia apenas como ideia.
Edward Wible e o banco construído como empresa de tecnologia
O terceiro fundador foi Edward Wible, cientista da computação americano formado em Princeton que Vélez conhecia de sua passagem pela Sequoia.
A presença de Wible representava uma decisão fundamental sobre aquilo que o Nubank pretendia ser.
A tecnologia não seria apenas uma camada colocada sobre uma instituição financeira tradicional. A empresa seria construída desde o início como uma plataforma digital. Sistemas de análise de risco, atendimento, aplicativo, processamento de informações e desenvolvimento de produtos seriam parte central da organização.
Essa diferença pode parecer pequena, mas produziria consequências importantes.
Grandes bancos carregavam décadas de sistemas, processos e infraestrutura que precisavam continuar funcionando enquanto novas tecnologias eram adicionadas. O Nubank começava sem esse legado. Não possuía agências para sustentar, sistemas antigos para preservar nem uma enorme organização construída em torno da forma tradicional de operar.
Começar do zero era uma fraqueza porque a empresa não tinha clientes, marca ou escala.
Mas também era uma vantagem.
Maio de 2013: nasce o Nubank
Em maio de 2013, David Vélez fundou a startup e reuniu Cristina Junqueira e Edward Wible como cofundadores. A empresa seria construída em São Paulo.
O nome escolhido era incomum para uma instituição financeira.
Nubank podia ser entendido como “nu” e “bank”: um banco despido da complexidade e das estruturas tradicionais. O “Nu” também permitia uma associação sonora com “new”, reforçando a ideia de algo novo.
A identidade visual seria igualmente diferente.
Enquanto instituições financeiras tradicionalmente utilizavam cores associadas a solidez, confiança e formalidade, o Nubank adotou o roxo. A empresa queria parecer diferente antes mesmo que alguém utilizasse seu produto.
Essa escolha não era apenas estética.
O Nubank estava entrando em um mercado no qual confiança normalmente era construída através de tamanho, prédios, décadas de história e presença física. Como não possuía nada disso, precisava construir confiança de outra maneira.
A marca seria uma delas.
Uma pequena casa em São Paulo
Os primeiros meses do Nubank tinham pouco em comum com a imagem de uma grande instituição financeira.
A equipe começou trabalhando em uma pequena casa no bairro do Brooklin, em São Paulo. Ali, os fundadores e os primeiros funcionários desenvolveram o produto, trabalharam na infraestrutura tecnológica e enfrentaram os desafios regulatórios necessários para colocar uma operação financeira em funcionamento.
Não existiam centenas de engenheiros, enormes escritórios ou milhões de clientes.
Segundo Vélez, eram apenas 12 clientes em 2013.
A meta que ele apresentava aos investidores era chegar a um milhão em 2019.
Até essa previsão parecia ambiciosa demais para muitas pessoas.
Os investidores diziam que não funcionaria
O Nubank enfrentava um problema comum às startups, ampliado pela natureza do negócio: precisava de capital antes de conseguir provar que seu modelo funcionava em grande escala.
Construir uma empresa de crédito é diferente de lançar apenas um aplicativo. É necessário financiar operações, lidar com risco, construir sistemas de segurança e conquistar a confiança de consumidores que colocarão parte de sua vida financeira dentro do produto.
Vélez apresentou a ideia a diversos investidores.
Muitos recusaram.
Para investidores acostumados à América Latina, desafiar os maiores bancos brasileiros parecia uma batalha desequilibrada demais. Instituições tradicionais possuíam escala, capital, marcas reconhecidas, relacionamentos regulatórios e milhões de clientes.
Mas Vélez tinha uma conexão importante com o Vale do Silício.
A Sequoia estava acostumada a apostar em pequenas empresas tentando modificar grandes mercados. A gestora decidiu investir. A argentina Kaszek Ventures também participou do financiamento inicial.
O Nubank conseguiu aproximadamente US$ 2 milhões em sua primeira rodada, segundo relatos sobre a fundação da companhia.
A pequena startup brasileira começava sua disputa contra os gigantes.
Por que o primeiro produto foi um cartão de crédito?
Uma das decisões mais importantes dos fundadores foi não tentar construir imediatamente um banco completo.
O Nubank começaria com um produto específico: cartão de crédito.
A escolha era arriscada. Crédito envolve inadimplência e exige capacidade de avaliar quem pode receber determinado limite. Mas também atacava diretamente uma das relações mais frequentes — e frustrantes — entre consumidores e bancos.
O produto seria internacional, sem anuidade e administrado por um aplicativo.
Em vez de ligar para uma central para resolver tarefas simples, o cliente poderia acompanhar compras, visualizar a fatura, ajustar configurações e interagir com o serviço pelo smartphone.
Hoje, controlar um cartão por aplicativo parece óbvio.
Esse é justamente um dos sinais de quanto o mercado mudou.
O cartão roxo
Em 2014, o Nubank lançou seu primeiro produto para o público: o cartão de crédito Mastercard internacional sem anuidade.
O cartão era roxo.
Em uma categoria na qual cartões frequentemente tentavam transmitir status através de cores como dourado, preto ou platinum, o roxo reforçava imediatamente a identidade da nova empresa.
Mas o diferencial mais importante estava no telefone.
O aplicativo permitia acompanhar as transações praticamente em tempo real, bloquear o cartão, consultar a fatura e entrar em contato com o atendimento sem depender da experiência bancária tradicional.
O Nubank estava transformando algo que normalmente era percebido como produto financeiro em uma experiência de software.
Essa mudança também alterava a frequência do relacionamento. Um cliente poderia abrir o aplicativo várias vezes por mês, enquanto uma visita à agência era uma atividade que muitos consumidores preferiam evitar.
O cartão que você precisava ser convidado para ter
O crescimento inicial produziu uma característica que se tornaria parte da imagem do Nubank: a fila de espera.
A empresa não podia simplesmente aprovar todos os interessados. Precisava controlar risco e crescer dentro de sua capacidade operacional. Convites começaram a circular entre consumidores, e receber acesso ao cartão passou a ter um componente de exclusividade.
A limitação, que poderia ser vista apenas como uma fraqueza de uma startup pequena, ajudou a criar desejo.
Pessoas começaram a perguntar como conseguir um convite para o Nubank. O cartão roxo aparecia nas redes sociais. Clientes recomendavam o serviço para amigos.
O custo de aquisição de clientes poderia ser reduzido justamente porque parte do crescimento acontecia por indicação.
O atendimento também se tornou parte importante dessa estratégia. Em vez de tratar suporte apenas como centro de custo, o Nubank investiu em uma linguagem menos formal e em interações que pudessem gerar experiências positivas compartilhadas publicamente.
A marca começava a ser construída pelos próprios clientes.
O banco sem ser banco
Existe uma particularidade importante na história inicial do Nubank: durante seus primeiros anos, a empresa era frequentemente chamada de “banco digital”, mas seu primeiro produto era um cartão emitido dentro de uma estrutura regulatória específica. O Nubank não começou simplesmente como um banco tradicional transferido para um aplicativo.
Essa abordagem permitiu atacar uma parte da experiência financeira antes de tentar oferecer tudo.
Com o crescimento da base, entretanto, surgiu uma pergunta inevitável.
Se o cliente já utilizava o Nubank para pagar suas compras, por que não utilizar a empresa para guardar e movimentar dinheiro?
2017: chega a NuConta
Em 2017, o Nubank anunciou a NuConta, uma conta digital que ampliava significativamente a relação da empresa com seus clientes.
A mudança era estratégica.
Um cartão de crédito ocupa apenas uma parte da vida financeira. Uma conta permite receber dinheiro, realizar transferências, pagar contas e manter recursos dentro da instituição. Isso aumenta a frequência de uso e abre caminho para diversos outros produtos.
A NuConta foi lançada sem tarifa de manutenção e com uma experiência concentrada no aplicativo. O dinheiro depositado possuía rendimento associado à taxa de juros, outro elemento utilizado para diferenciar a oferta.
O Nubank deixava de ser essencialmente “a empresa do cartão roxo”.
Começava a disputar a posição ocupada pelos bancos principais de seus clientes.
De um produto para uma plataforma financeira
Os anos seguintes trouxeram uma expansão acelerada do portfólio.
Empréstimos pessoais, conta para empresas, investimentos, seguros, cartões premium, produtos para menores de idade, pagamentos e diversas outras soluções passaram a integrar o aplicativo.
Essa evolução revela uma estratégia comum entre empresas digitais bem-sucedidas: entrar no mercado através de um produto extremamente claro e, depois de conquistar relacionamento e confiança, ampliar gradualmente a quantidade de problemas resolvidos para o mesmo cliente.
O primeiro cartão funcionava como porta de entrada.
A conta aprofundava a relação.
Os novos serviços aumentavam o valor de cada cliente dentro do ecossistema.
O Nubank começava a se parecer cada vez mais com aquilo que inicialmente pretendia desafiar — uma instituição capaz de atender grande parte da vida financeira de uma pessoa —, mas tentando preservar a estrutura tecnológica e a experiência que haviam permitido sua diferenciação.
A aquisição da Easynvest
Em 2020, o Nubank deu um dos passos mais importantes para entrar no mercado de investimentos ao anunciar a aquisição da Easynvest, uma das maiores plataformas digitais de investimentos do Brasil.
Em vez de construir toda a operação do zero, a empresa incorporava uma plataforma que já possuía experiência, infraestrutura e clientes.
A aquisição também mostrava quanto o Nubank havia mudado.
Sete anos antes, três fundadores tentavam convencer investidores de que conseguiriam lançar um cartão. Agora, a empresa possuía recursos para adquirir outras companhias e ampliar sua atuação dentro do sistema financeiro.
O Nubank sai do Brasil
O Brasil havia sido o laboratório, mas a ambição dos fundadores sempre foi maior.
Outros países latino-americanos compartilhavam algumas das características que tornaram o mercado brasileiro atraente: sistemas financeiros concentrados, consumidores insatisfeitos, acesso desigual ao crédito e uma população cada vez mais conectada através de smartphones.
Em 2019, o Nubank anunciou sua entrada no México.
Posteriormente, chegou também à Colômbia, país natal de David Vélez.
A expansão internacional era um teste importante. Um produto que funciona no Brasil não pode simplesmente ser copiado para outro país. Regulamentação, hábitos financeiros, concorrência, infraestrutura e comportamento de crédito são diferentes.
O Nubank precisava provar que havia criado algo maior do que uma solução específica para um problema brasileiro.
Warren Buffett entra na história
Em 2021, o Nubank já estava muito distante da pequena casa no Brooklin. Em junho daquele ano, a Berkshire Hathaway, conglomerado comandado por Warren Buffett, investiu US$ 500 milhões na companhia.
O simbolismo era difícil de ignorar.
Buffett havia construído parte de sua reputação investindo em instituições financeiras tradicionais. Agora, sua empresa colocava centenas de milhões de dólares em uma companhia que havia nascido com a proposta de desafiar justamente a estrutura convencional dos bancos.
O investimento ocorreu enquanto o Nubank se preparava para outro momento decisivo.
A abertura de capital.
2021: o Nubank chega à Bolsa de Nova York
Em 9 de dezembro de 2021, a Nu Holdings, controladora do Nubank, estreou na Bolsa de Valores de Nova York.
As ações foram precificadas a US$ 9 cada. A oferta colocou a empresa entre as fintechs mais valiosas do mundo e marcou uma transformação impressionante para uma companhia criada apenas oito anos antes.
O IPO também criou uma campanha incomum no Brasil. O Nubank ofereceu a clientes elegíveis a possibilidade de receber um BDR — recibo representando uma ação negociada no exterior — através do programa chamado NuSócios.
Milhões de pessoas conheceram conceitos do mercado de capitais justamente através da empresa que haviam começado utilizando para controlar um cartão de crédito.
Mas a estreia na Bolsa também significava uma mudança importante.
O Nubank deixava de ser avaliado apenas pela capacidade de crescer.
Agora precisaria provar aos mercados públicos que aquele crescimento poderia se transformar em um negócio consistentemente rentável.
O choque depois do IPO
A trajetória não foi uma linha reta.
Depois da abertura de capital, as ações do Nubank sofreram forte desvalorização em meio à mudança global de percepção sobre empresas de tecnologia e crescimento. Juros mais altos fizeram investidores reavaliar companhias cujas avaliações dependiam fortemente de expectativas futuras.
O momento mostrou uma diferença fundamental entre construir popularidade e construir uma instituição financeira sustentável.
O Nubank precisava continuar crescendo sem perder controle sobre inadimplência. Precisava oferecer crédito para mais pessoas sem assumir riscos excessivos. Precisava investir em novos produtos e países ao mesmo tempo em que demonstrava eficiência operacional.
A empresa que havia passado seus primeiros anos tentando provar que conseguiria crescer agora precisava provar que conseguiria lucrar.
O caminho para o lucro
A escala digital começava a revelar uma das principais hipóteses por trás da fundação do Nubank.
Uma instituição sem uma gigantesca rede de agências poderia atender uma quantidade crescente de clientes sem aumentar seus custos na mesma proporção. Tecnologia, automação e análise de dados permitiam distribuir produtos financeiros através de uma estrutura diferente da utilizada historicamente pelos grandes bancos.
Ao mesmo tempo, clientes que inicialmente utilizavam apenas o cartão começaram a contratar mais serviços.
Esse processo aumentava a receita por consumidor sem exigir que a empresa conquistasse uma pessoa completamente nova para cada produto vendido.
Os resultados começaram a mudar a percepção sobre o negócio.
O debate deixou gradualmente de ser apenas sobre quantos clientes o Nubank conseguia adicionar e passou a incluir quanto dinheiro conseguia gerar atendendo aquela enorme base.
100 milhões de clientes
Em maio de 2024, o Nubank anunciou que havia ultrapassado 100 milhões de clientes somando Brasil, México e Colômbia.
O número possuía um significado especial para David Vélez.
Quando a empresa começou, chegar a um milhão já parecia improvável. Em determinado momento da trajetória, a própria liderança estabeleceu 100 milhões como uma meta que parecia quase inalcançável.
O marco foi alcançado aproximadamente onze anos depois da fundação.
Em novembro de 2024, veio outro número impressionante: o Nubank atingiu 100 milhões de clientes somente no Brasil, quantidade que a companhia afirmou representar cerca de 57% da população adulta do país.
No final daquele ano, a base global já havia ultrapassado 110 milhões.
O cartão roxo que precisava ser distribuído cuidadosamente através de convites havia se transformado em uma das maiores plataformas financeiras digitais do mundo.
O Nubank mudou os bancos — e os bancos mudaram também
Talvez uma das maneiras mais interessantes de medir o impacto do Nubank não seja observar apenas aquilo que aconteceu dentro da própria empresa.
É observar aquilo que aconteceu com seus concorrentes.
Aplicativos bancários melhoraram. Abertura digital de contas se tornou comum. Cartões sem anuidade se multiplicaram. Atendimento por chat, notificações instantâneas, cartões virtuais e controle de produtos pelo celular deixaram de parecer diferenciais extraordinários.
Naturalmente, o Nubank não foi responsável sozinho por todas essas mudanças. Smartphones, fintechs concorrentes, novas regulamentações, o Pix, o Open Finance e investimentos dos próprios bancos tradicionais fizeram parte de uma transformação muito maior.
Mas o Nubank ajudou a aumentar a pressão competitiva.
E existe uma ironia nisso.
Quanto mais uma empresa disruptiva consegue transformar um mercado, mais seus antigos diferenciais se tornam normais.
O que em 2014 fazia o Nubank parecer radicalmente diferente passou a ser esperado de praticamente qualquer instituição financeira.
O desafio de deixar de ser o desafiante
Essa transformação cria um problema novo para o Nubank.
É relativamente fácil construir uma narrativa de uma pequena startup lutando contra gigantes. É mais difícil preservar essa identidade quando a própria startup se torna uma gigante.
Com mais de 100 milhões de clientes, presença internacional, capital aberto e uma variedade crescente de produtos, o Nubank já não ocupa a mesma posição que ocupava em 2013.
Ele próprio precisa lidar com escala, regulamentação, risco, complexidade organizacional e expectativas de investidores.
Em outras palavras, alguns dos problemas enfrentados pelos bancos que o Nubank pretendia desafiar começam naturalmente a aparecer também para o desafiante.
A pergunta para os próximos anos não é mais se uma instituição financeira digital pode alcançar escala.
O Nubank já respondeu isso.
A pergunta é se consegue permanecer simples depois de se tornar enorme.
Quem criou o Nubank?
O Nubank foi criado por David Vélez, Cristina Junqueira e Edward Wible.
Os três fundadores representavam competências complementares. Vélez trouxe experiência em investimentos, estratégia e a visão de construir uma nova instituição financeira. Cristina conhecia profundamente o mercado brasileiro e a indústria de cartões. Wible trouxe a liderança tecnológica necessária para construir uma plataforma financeira nascida digital.
Reduzir a história apenas a David Vélez, portanto, deixa de fora uma característica essencial da fundação.
O Nubank nasceu justamente da combinação de três áreas que precisavam funcionar simultaneamente: negócio, serviços financeiros e tecnologia.
Se qualquer uma delas falhasse, um cartão roxo e um aplicativo bonito não seriam suficientes.
Por que o Nubank é roxo?
A escolha do roxo fazia parte da tentativa de romper visualmente com a aparência tradicional das instituições financeiras. A empresa precisava ser imediatamente reconhecível e queria transmitir uma personalidade menos formal.
Com o crescimento, a cor tornou-se um dos ativos mais importantes da marca. Clientes passaram a chamar o cartão simplesmente de “roxinho”, um apelido que o próprio Nubank adotou em sua comunicação.
Isso demonstra algo importante sobre construção de marca.
O Nubank não criou apenas um nome para um produto financeiro. Criou símbolos que consumidores poderiam reconhecer, mencionar e compartilhar.
O cartão era uma ferramenta de pagamento.
Mas também era publicidade carregada dentro da carteira de milhões de pessoas.
O que podemos aprender com a criação do Nubank?
1. Mercados difíceis podem esconder as maiores oportunidades. A concentração bancária brasileira parecia uma razão para não criar uma startup financeira. Vélez enxergou o contrário: se os consumidores estavam insatisfeitos e existiam poucos concorrentes gigantes, uma alternativa realmente diferente poderia encontrar um mercado enorme.
2. Uma mudança tecnológica pode eliminar antigas barreiras de entrada. Competir com bancos nacionais exigiria uma estrutura física praticamente impossível para uma startup. O smartphone permitiu construir outra forma de distribuição.
3. Começar pequeno pode ser uma vantagem. O Nubank não tentou oferecer todos os produtos de um banco em seu primeiro dia. Começou com um cartão, construiu uma experiência reconhecível e utilizou essa relação para expandir posteriormente.
4. Fundadores complementares são mais importantes do que fundadores iguais. Vélez, Junqueira e Wible não possuíam exatamente as mesmas competências. Essa diferença permitiu reunir estratégia, conhecimento bancário e tecnologia dentro da mesma equipe fundadora.
5. Atendimento também pode ser produto. O Nubank percebeu cedo que a experiência não terminava quando o cartão era aprovado. Resolver problemas de maneira simples e humana podia gerar fidelidade e divulgação espontânea.
6. O maior risco do disruptor é eventualmente se tornar aquilo que desafiou. Quanto maior fica uma empresa, mais processos, produtos, funcionários e obrigações precisa administrar. Preservar simplicidade em uma organização com mais de 100 milhões de clientes talvez seja um desafio ainda maior do que criá-la.
De 12 clientes a mais de 100 milhões
Em 2013, o Nubank não tinha agências, milhões de clientes ou uma marca conhecida. Tinha três fundadores, alguns investidores dispostos a assumir um risco extraordinário e a hipótese de que o smartphone poderia mudar a maneira como latino-americanos se relacionavam com instituições financeiras.
A primeira meta parecia ousada: alcançar um milhão de clientes.
O primeiro produto parecia simples: um cartão de crédito sem anuidade.
A primeira grande diferença parecia pequena: controlar tudo pelo celular.
Mas grandes transformações frequentemente parecem óbvias apenas depois que acontecem.
O Nubank entrou em um mercado no qual tamanho era considerado uma das principais vantagens competitivas e tentou substituí-lo, inicialmente, por velocidade, tecnologia e experiência.
Não destruiu os bancos tradicionais. Eles continuaram gigantes, lucrativos e também se tornaram muito mais digitais.
Mas ajudou a modificar aquilo que milhões de consumidores esperavam deles.
Talvez esse seja o ponto mais importante de sua história.
O sucesso do Nubank não pode ser medido apenas pela quantidade de cartões emitidos, pelo valor alcançado na Bolsa ou pelo número de clientes.
Parte dele está nas coisas que deixaram de parecer especiais.
Abrir uma conta sem ir a uma agência. Receber uma notificação imediatamente após uma compra. Bloquear um cartão pelo celular. Falar com uma instituição financeira por chat. Ter um cartão sem pagar anuidade.
Em algum momento, tudo isso foi argumento para convencer alguém a experimentar uma pequena startup desconhecida.
Hoje, parece normal.
E poucas conquistas demonstram melhor que uma empresa conseguiu transformar seu mercado do que ver suas antigas inovações deixarem de ser diferenciais e se tornarem expectativas.
