A História da Embraer

Na década de 1940, imaginar o Brasil como um dos grandes fabricantes de aviões do mundo parecia uma ideia bastante distante. O país ainda desenvolvia sua própria indústria, fabricar uma aeronave exigia conhecimento altamente especializado, e algumas das maiores empresas do setor já estavam estabelecidas nos Estados Unidos e na Europa. Mesmo assim, um grupo de brasileiros acreditava que o país poderia construir algo diferente — não apenas comprar aviões, mas projetá-los, fabricá-los e, algum dia, vendê-los para outros países.

Décadas depois, aquela ideia se transformaria na Embraer. Mas a história não seria uma subida constante: a empresa cresceria, conquistaria mercados internacionais e desenvolveria aeronaves importantes; depois, entraria em uma crise tão profunda que sua própria sobrevivência seria colocada em dúvida. Para continuar voando, a Embraer precisaria aprender a mudar.

Antes da Embraer existir

A história da empresa começa antes de sua fundação. Na década de 1940, o marechal Casimiro Montenegro Filho participou da construção de uma estratégia para desenvolver conhecimento aeronáutico dentro do Brasil, e dessa visão surgiram instituições como o Centro Técnico de Aeronáutica (CTA) e o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA). A lógica por trás disso era simples: antes de construir uma grande indústria aeronáutica, o Brasil precisava formar pessoas capazes de criar essa indústria. Engenheiros, pesquisadores e especialistas começaram a formar uma base de conhecimento que anos depois permitiria um projeto muito mais ambicioso.

Entre essas pessoas estava Ozires Silva. Engenheiro aeronáutico e oficial da Força Aérea Brasileira, ele participou de um projeto iniciado em 1965 para desenvolver uma aeronave de transporte regional — inicialmente batizado de IPD-6504, mas que mais tarde ficaria conhecido por outro nome: Bandeirante.

O avião existia, a empresa ainda não

Construir o Bandeirante já era um enorme desafio: havia dificuldades técnicas, falta de recursos e dúvidas sobre a capacidade brasileira de transformar aquele projeto em uma aeronave comercialmente viável. Mesmo assim, em 22 de outubro de 1968, o primeiro protótipo realizou seu voo inaugural — uma conquista importante, mas que também criava um novo problema. Uma coisa era construir alguns protótipos dentro de uma estrutura de pesquisa; outra completamente diferente era produzir aviões em série, vendê-los, prestar assistência aos clientes e competir no mercado internacional. O Brasil tinha conseguido criar um avião, mas ainda precisava criar uma indústria capaz de sustentá-lo.

Ozires tentou encontrar empresários dispostos a investir no projeto, mas não teve sucesso. Foi então que uma coincidência ajudou a mudar a história: em 1969, um forte nevoeiro alterou a viagem do então presidente Arthur da Costa e Silva e levou seu avião a pousar em São José dos Campos, próximo ao hangar onde estava o Bandeirante. Ozires aproveitou a oportunidade para apresentar pessoalmente o projeto e defender a criação de uma empresa capaz de produzi-lo em escala. Meses depois, em 19 de agosto de 1969, o Decreto-Lei nº 770 criou oficialmente a Embraer, e Ozires Silva se tornaria seu primeiro diretor-superintendente.

Encontrar um espaço entre os gigantes

A Embraer iniciou suas atividades industriais em 1970, e seu primeiro grande desafio era transformar o Bandeirante em um produto de verdade. Havia uma decisão importante por trás daquela aeronave: em vez de tentar enfrentar diretamente as grandes fabricantes em aviões enormes, o Bandeirante atendia a uma necessidade específica — transportar menos passageiros em rotas regionais. Isso fazia bastante sentido num país do tamanho do Brasil, onde diversas cidades precisavam ser conectadas por distâncias que tornavam a aviação essencial.

A estratégia começou a funcionar. O Bandeirante entrou em operação em 1973 e logo conquistou clientes fora do país — em 1975, a Embraer realizou sua primeira exportação, para o Uruguai, e dois anos depois a francesa Air Littoral se tornou a primeira companhia aérea estrangeira a operar a versão civil da aeronave. A empresa brasileira começava a descobrir algo que se tornaria central em sua história: não precisava construir os maiores aviões do mundo, precisava construir aviões adequados para mercados que os gigantes nem sempre atendiam da melhor maneira.

Do Bandeirante ao mundo

Nos anos seguintes, novos projetos aumentaram o conhecimento acumulado pela empresa — vieram aeronaves como o Ipanema, o Xingu, o Tucano e o Brasília. A Embraer também abriu uma operação nos Estados Unidos e aumentou sua presença internacional. Na década de 1980, parecia que aquela aposta iniciada décadas antes estava dando certo: o Brasil havia construído uma indústria aeronáutica capaz de desenvolver tecnologia própria e vender aeronaves para outros países. Mas crescer também trouxe novos riscos, e no final daquela década os problemas começaram a aparecer.

Quando a Embraer quase não conseguiu continuar

O início dos anos 1990 foi um dos períodos mais difíceis da história da Embraer. A empresa enfrentava uma combinação perigosa: o mercado internacional havia desacelerado, projetos caros pressionavam suas contas, e a companhia acumulava prejuízos. O BNDES, ao analisar posteriormente essa fase da fabricante, apontaria não apenas a queda da demanda, mas também prejuízos associados a projetos que não alcançaram os resultados esperados. A empresa que havia demonstrado capacidade para construir excelentes aviões estava descobrindo, da pior forma, que excelência técnica não garante sozinha a sobrevivência de um negócio.

Era preciso vender mais, controlar custos e escolher melhor os projetos — e, acima de tudo, ter dinheiro suficiente para continuar desenvolvendo aeronaves, uma atividade que pode consumir anos e investimentos enormes antes de gerar qualquer retorno. Ozires Silva retornou à Embraer em 1991; dessa vez, sua missão não era criar a empresa, era ajudar a salvá-la.

Uma empresa diferente para continuar existindo

Depois de um longo processo, a Embraer foi privatizada em dezembro de 1994. A privatização não criou do nada o conhecimento que permitiria sua recuperação — esse conhecimento já existia, fruto de décadas de investimentos, projetos, engenheiros e experiência acumulada. O que mudou foi a forma como essa capacidade passaria a ser transformada em negócio: a empresa passou por uma reestruturação, reduziu sua estrutura e ganhou uma orientação comercial muito mais forte.

Um projeto se tornaria fundamental para essa nova fase: o EMB 145, depois batizado de ERJ 145. O jato regional começou a ser entregue em 1996 e ajudou a recolocar a empresa no mercado internacional — mais uma vez, a Embraer encontrou espaço entre aeronaves menores e os grandes aviões produzidos pelas gigantes do setor. O conhecimento técnico continuava sendo fundamental, mas agora precisava caminhar junto com uma pergunta igualmente importante: existe mercado para aquilo que estamos construindo?

Dos E-Jets a uma empresa global

A recuperação abriu caminho para uma ambição ainda maior. No final dos anos 1990, a Embraer começou a desenvolver uma nova família de aeronaves comerciais — os E-Jets, cujo primeiro modelo entrou em operação em 2004, ocupando um espaço importante entre os pequenos jatos regionais e as aeronaves maiores usadas pelas principais companhias aéreas.

Em setembro de 2026, a Embraer entregou o 2.000º E-Jet. A empresa que décadas antes precisava convencer investidores de que o Brasil conseguiria fabricar um avião agora tem aeronaves operando ao redor do planeta: ao longo de sua história, já entregou mais de 9 mil aeronaves para mais de 100 países, e continua atuando não só na aviação comercial, mas também em jatos executivos, defesa e serviços. Em 2025, registrou a maior receita anual de sua história.

O que fica desse caso

Um primeiro ponto é que, antes de construir uma empresa, talvez seja necessário construir conhecimento: a Embraer não surgiu apenas com a assinatura de um decreto em 1969 — CTA, ITA e anos de formação técnica criaram as pessoas capazes de desenvolver seus primeiros aviões. Alguns projetos precisam de uma base que começa muito antes do produto em si. Vale lembrar também que não é preciso vencer o maior concorrente no mercado inteiro: o Bandeirante encontrou espaço na aviação regional, e décadas depois o ERJ e os E-Jets exploraram segmentos igualmente específicos. Quando competir diretamente parece impossível, pode existir uma parte do mercado em que suas próprias características se tornem uma vantagem.

A crise dos anos 1990 mostrou que um excelente produto ainda precisa de um excelente negócio: conhecimento técnico não protege uma empresa de problemas financeiros, e produto, custos, vendas, estratégia e execução precisam funcionar juntos para que ela sobreviva. Ela também ensina que não vale a pena esperar a crise apagar aquilo que ainda tem valor: quando a Embraer entrou em dificuldades, não havia perdido sua capacidade de construir bons aviões — o desafio era reorganizar a empresa em torno daquilo que continuava funcionando. Numa crise, é fundamental identificar o que precisa desaparecer e o que merece ser preservado.

Por fim, fica a lição de que as maiores vantagens competitivas podem levar décadas para serem construídas. É difícil copiar rapidamente uma empresa que acumulou conhecimento ao longo de gerações — a história da Embraer mostra como educação, experiência e desenvolvimento contínuo criam vantagens que raramente aparecem de imediato numa planilha financeira.

Um sonho que precisou sobreviver

A história da Embraer poderia ter terminado várias vezes: o Bandeirante poderia nunca ter passado de um protótipo, a empresa poderia não ter sido criada, as exportações poderiam não ter acontecido, e a crise dos anos 1990 poderia ter encerrado de vez aquela experiência brasileira. Mas existe algo interessante quando se olha para toda essa trajetória.

A Embraer de hoje não é resultado de uma única grande decisão. Ela começou com pessoas sendo formadas décadas antes de a empresa existir, cresceu ao encontrar mercados que faziam sentido para suas aeronaves, quase desapareceu quando sua capacidade empresarial não acompanhou seus desafios financeiros, e voltou a crescer quando conseguiu combinar conhecimento técnico com uma estratégia comercial mais forte. Em 1968, fazer o Bandeirante sair do chão já parecia uma enorme conquista. O desafio seguinte era descobrir se aquela ideia conseguiria continuar voando. Mais de cinco décadas depois, a resposta está em aeroportos espalhados pelo mundo.