Quando a BYD decidiu entrar na indústria automobilística, em 2003, a reação do mercado foi reveladora. A empresa já havia construído um negócio bem-sucedido fabricando baterias recarregáveis para eletrônicos e havia conquistado clientes importantes, mas automóveis eram um território completamente diferente. Produzir um carro significava dominar engenharia mecânica, segurança, design, manufatura, fornecedores, distribuição e milhares de componentes que precisavam funcionar juntos. Para muitos investidores, havia pouca razão para uma companhia de baterias assumir tamanho risco.
Mais de duas décadas depois, a decisão parece muito menos estranha. O automóvel começou a se transformar justamente na direção das competências que a BYD já possuía. Baterias, eletrônica de potência, motores elétricos, semicondutores e software ganharam importância enquanto motores a combustão, transmissões tradicionais e outros componentes mecânicos deixaram de ser os únicos centros tecnológicos do veículo. Aquilo que parecia uma fabricante de baterias tentando aprender a fazer carros acabou se tornando uma empresa preparada para um momento em que os carros precisariam cada vez mais daquilo que ela já sabia fazer.
Essa inversão ajuda a explicar por que a história da BYD é muito mais interessante do que uma simples disputa recente com a Tesla. A companhia não apareceu durante a explosão dos veículos elétricos e tampouco foi criada para aproveitar subsídios concedidos ao setor. Quando Wang Chuanfu fundou a empresa em Shenzhen, em 1995, a Tesla sequer existia e o automóvel elétrico ainda parecia uma possibilidade distante para a indústria mundial.
Naquele momento, Wang estava preocupado com um mercado muito menor: baterias para eletrônicos. A BYD começou com cerca de 20 funcionários e alguns milhões de yuans de capital. Três décadas depois, venderia milhões de veículos por ano, construiria fábricas em diferentes continentes e se tornaria uma das empresas que obrigaram a indústria automobilística mundial a reconsiderar a capacidade tecnológica da China.
Para compreender como isso aconteceu, é necessário voltar à formação do homem que percebeu a oportunidade antes mesmo de existir uma montadora chamada BYD.
Wang Chuanfu e uma oportunidade escondida nas baterias
Wang Chuanfu nasceu em 1966 na província chinesa de Anhui e seguiu uma trajetória muito diferente do estereótipo do jovem fundador de tecnologia que abandona a universidade. Sua formação foi profundamente técnica. Graduou-se em físico-química metalúrgica pela então Central South University of Technology e concluiu posteriormente um mestrado no Beijing Non-Ferrous Research Institute, trabalhando com materiais e tecnologias diretamente relacionadas àquilo que se tornaria seu primeiro negócio.
Antes de empreender, Wang permaneceu ligado à pesquisa e ocupou funções de gestão na área de baterias. Essa experiência é fundamental para entender a BYD. Ele não entrou no setor porque identificou uma oportunidade financeira superficial; conhecia a química, os materiais e os processos industriais envolvidos na fabricação do produto.
No início da década de 1990, essa especialização começou a adquirir enorme valor comercial. A popularização de telefones celulares, notebooks, câmeras e outros eletrônicos portáteis estava aumentando a procura por baterias recarregáveis. Fabricantes japoneses dominavam boa parte do mercado e possuíam equipamentos sofisticados, marcas consolidadas e experiência acumulada. Para uma pequena companhia chinesa, competir reproduzindo exatamente o mesmo modelo industrial seria extremamente caro.
Wang enxergou outra possibilidade. A China possuía custos de trabalho muito menores e uma grande disponibilidade de mão de obra. Em vez de comprar imediatamente todas as linhas altamente automatizadas utilizadas pelos concorrentes japoneses, seria possível redesenhar etapas do processo produtivo, utilizar equipamentos desenvolvidos internamente e substituir parte da automação cara por operações mais intensivas em trabalho.
Essa decisão não significava simplesmente fabricar um produto inferior por menos dinheiro. A estratégia consistia em decompor o processo industrial, compreender quais etapas realmente exigiam equipamentos caros e reconstruir a produção de maneira compatível com os recursos disponíveis. Essa capacidade de analisar um produto e reorganizar sua manufatura se tornaria uma característica recorrente da BYD.
1995: nasce uma empresa que ainda não tinha qualquer relação com automóveis
A BYD iniciou suas atividades em Shenzhen em 1995. Materiais históricos da companhia registram uma operação inicial com aproximadamente 20 funcionários e capital de 4,5 milhões de yuans. Documentos corporativos também associam Lu Xiangyang, primo de Wang e importante financiador inicial, à fundação da Shenzhen BYD Battery Company. Embora Wang Chuanfu seja corretamente tratado como a figura central da criação e da estratégia da companhia, a participação de Lu ajuda a contar de maneira mais precisa como o negócio foi financiado e estruturado nos primeiros anos.
Naquele momento, não existia BYD Auto, concessionária da marca ou projeto para disputar compradores com Toyota e Volkswagen. O objetivo era conquistar espaço no mercado de baterias recarregáveis. A empresa precisava provar que uma fabricante chinesa relativamente pequena poderia entregar qualidade e escala suficientes para entrar em cadeias de fornecimento dominadas por empresas muito maiores.
O crescimento veio rapidamente. Em 1997, a BYD já havia avançado na produção em massa de baterias de íons de lítio e suas vendas anuais ultrapassavam 100 milhões de yuans. A expansão internacional começou pouco depois, com operações fora da China e a busca por contratos com fabricantes globais de eletrônicos.
O salto mais importante ocorreu quando a companhia começou a ser aceita como fornecedora de grandes fabricantes de celulares. Em 2000, tornou-se fornecedora chinesa de baterias de íons de lítio da Motorola; posteriormente, conquistou também a Nokia. O significado desses contratos ia além do faturamento. Motorola e Nokia estavam entre as maiores empresas da telefonia móvel mundial, e fornecer componentes para elas exigia capacidade de produção em escala, controle de qualidade e confiabilidade industrial.
A BYD começava, portanto, a superar a imagem de fabricante chinesa que competia apenas por mão de obra barata. A empresa estava adquirindo experiência produzindo componentes tecnológicos em enorme volume para algumas das marcas mais exigentes do mundo.
De baterias para celulares a uma empresa muito mais ambiciosa
Em 2002, a BYD abriu seu capital na Bolsa de Hong Kong. A listagem forneceu acesso a recursos para financiar uma expansão que já começava a ultrapassar o negócio original. A empresa entrou em outras áreas relacionadas a eletrônicos e semicondutores, ampliando sua capacidade de fabricar internamente componentes considerados estratégicos.
Essa tendência à integração vertical se tornaria uma das principais características do grupo. Enquanto muitas empresas se especializam em uma etapa da cadeia e compram o restante de fornecedores, a BYD passou a buscar domínio sobre várias tecnologias complementares. Isso exigia capital e aumentava a complexidade da organização, mas também poderia reduzir dependências e permitir que diferentes componentes fossem desenvolvidos em conjunto.
Foi nesse contexto que Wang Chuanfu tomou a decisão que alteraria definitivamente a história da companhia. Em 2003, a BYD adquiriu a Qinchuan Automobile, fabricante chinesa de automóveis localizada em Xi'an, e utilizou essa estrutura para criar sua operação automobilística.
Para os investidores que haviam comprado ações de uma fabricante de baterias, a lógica não era evidente. A BYD estava entrando em uma indústria conhecida por exigir enormes investimentos e décadas de conhecimento acumulado. Montadoras japonesas, europeias e americanas possuíam marcas globais, redes de fornecedores, engenharia avançada e fábricas capazes de produzir milhões de automóveis. Mesmo dentro da China, fabricantes locais disputavam um mercado cada vez mais competitivo.
A reação negativa do mercado mostrou o tamanho da aposta. Mas Wang não estava simplesmente tentando diversificar a empresa. Ele acreditava que a eletrificação alteraria progressivamente o automóvel e que a bateria, tecnologia que a BYD já dominava, poderia se tornar um dos componentes mais valiosos do veículo.
Há uma coincidência histórica interessante: a Tesla foi fundada também em 2003. As duas companhias chegariam posteriormente a uma disputa pela liderança mundial dos elétricos, mas começaram por caminhos opostos. A Tesla nasceu para construir automóveis elétricos e precisou desenvolver conhecimento em baterias e produção industrial. A BYD já sabia fabricar baterias e decidiu aprender a fabricar automóveis.
Aprender a fabricar carros antes de tentar reinventá-los
A entrada da BYD na indústria não produziu imediatamente um veículo elétrico revolucionário. Antes de desafiar o modelo tecnológico das grandes montadoras, a empresa precisava aprender os fundamentos do negócio. Seus primeiros automóveis refletiam essa fase de aprendizado e receberam críticas, inclusive por designs muito próximos aos de modelos estrangeiros. A BYD ainda não possuía uma identidade automobilística comparável à de fabricantes estabelecidos.
O primeiro grande sucesso comercial apareceu em 2005 com o F3, um sedã convencional de preço competitivo. O modelo não representava a visão final de Wang para a mobilidade, mas cumpriu uma função essencial: colocou carros BYD nas ruas, gerou volume de produção e permitiu que a empresa acumulasse experiência em engenharia, manufatura, vendas e pós-venda.
Essa etapa é importante porque empresas que entram em uma indústria madura raramente conseguem começar pela tecnologia mais sofisticada. O F3 funcionou como uma ponte entre aquilo que a BYD sabia fazer e aquilo que pretendia se tornar. O lucro e a escala provenientes de automóveis convencionais poderiam ajudar a financiar a pesquisa necessária para desenvolver veículos eletrificados.
Ao mesmo tempo, a direção de longo prazo já estava aparecendo. Em 2004, a BYD apresentou o conceito elétrico ET no Salão de Pequim. Quatro anos depois, lançou o F3DM, um híbrido plug-in cujo nome significava “Dual Mode”. O veículo combinava bateria recarregável externamente e motor a combustão, permitindo que parte significativa dos trajetos fosse realizada utilizando eletricidade.
Em 2008, esse mercado ainda era embrionário. O Nissan Leaf seria lançado posteriormente, o Tesla Model S ainda não existia e a infraestrutura pública de recarga era extremamente limitada. A BYD estava desenvolvendo veículos eletrificados antes de existir uma demanda de massa capaz de justificar plenamente esses investimentos.
Foi também em 2008 que a companhia chamou a atenção de um dos grupos de investimento mais conhecidos do mundo.
Por que Warren Buffett e Charlie Munger olharam para a BYD
Em setembro de 2008, a MidAmerican Energy Holdings, controlada pela Berkshire Hathaway, concordou em adquirir 225 milhões de ações da BYD por HK$ 8 cada, em um investimento de aproximadamente HK$ 1,8 bilhão. A operação ficaria popularmente conhecida como “o investimento de Warren Buffett na BYD”, mas Charlie Munger teve papel especialmente importante na aproximação e em sua admiração por Wang Chuanfu.
O interesse da Berkshire não estava baseado apenas na quantidade de automóveis que a BYD vendia naquele momento. O que chamava atenção era a combinação entre conhecimento técnico, capacidade de fabricação e exposição a tecnologias que poderiam ganhar importância com a eletrificação da economia. A BYD fabricava baterias, estava entrando em veículos elétricos e possuía ambições que iam além de simplesmente vender carros baratos no mercado chinês.
Para a empresa, o investimento teve um efeito que não aparece no balanço: legitimidade internacional. Uma companhia chinesa ainda relativamente desconhecida fora da Ásia passava a ter entre seus acionistas um grupo associado a Warren Buffett e Charlie Munger. Isso ajudou a colocar a BYD no radar de investidores e da imprensa mundial.
O mercado, entretanto, ainda demoraria anos para se mover na velocidade necessária para justificar todas as expectativas. Veículos elétricos continuavam caros, baterias possuíam limitações e motores a combustão permaneciam dominantes. A BYD precisaria financiar sua visão de longo prazo enquanto competia no presente.
Os anos em que a vantagem da BYD ainda não parecia decisiva
A trajetória da companhia entre o investimento da Berkshire e sua explosão de vendas posterior não foi uma linha ascendente perfeita. A BYD enfrentou períodos de crescimento mais lento, críticas à qualidade e ao design de alguns veículos e dificuldades para transformar sua tecnologia elétrica em uma presença internacional comparável à das montadoras tradicionais.
Isso é importante porque a história costuma ser recontada depois do sucesso como se a vitória tivesse sido inevitável. Não era. Durante boa parte da década de 2010, ainda existiam dúvidas sobre qual tecnologia substituiria ou complementaria os motores a combustão, quanto tempo essa transição levaria e quais empresas conseguiriam torná-la economicamente viável.
A BYD utilizou esse período para ampliar suas competências. Além de automóveis de passeio, investiu em ônibus elétricos, veículos comerciais, armazenamento estacionário de energia e semicondutores. O ônibus elétrico K9, por exemplo, começou a ser utilizado comercialmente em Shenzhen e ajudou a levar a marca para mercados internacionais antes que seus automóveis de passeio se tornassem conhecidos globalmente.
Ônibus eram particularmente adequados à eletrificação porque percorrem rotas previsíveis, acumulam grande quilometragem e frequentemente retornam a garagens onde podem ser recarregados. A economia operacional ao longo da vida útil poderia compensar parte do custo inicial das baterias. Para a BYD, também serviam como demonstração de que sua tecnologia era capaz de movimentar veículos pesados em condições reais de operação.
A companhia continuava acumulando experiência enquanto esperava que o mercado de carros eletrificados amadurecesse.
A integração vertical começa a revelar seu verdadeiro valor
À medida que o automóvel se tornou mais elétrico, a origem da BYD passou de curiosidade histórica a vantagem competitiva. Uma montadora tradicional precisava desenvolver ou comprar baterias, motores elétricos, sistemas eletrônicos e semicondutores que durante décadas não haviam sido o centro de sua competência. A BYD já operava em várias dessas áreas.
A empresa não produz literalmente cada peça presente em seus automóveis, mas seu grau de integração vertical é incomum no setor. Baterias, sistemas de propulsão elétrica, eletrônica de potência e diversos semicondutores estratégicos fazem parte do ecossistema do grupo. Isso permite que engenheiros pensem no veículo como um sistema integrado, em vez de simplesmente combinar componentes desenvolvidos por fornecedores independentes.
A importância dessa estrutura ficou especialmente evidente durante a crise global de semicondutores iniciada no período da pandemia. Enquanto diversas montadoras precisaram reduzir a produção por falta de componentes, a capacidade interna da BYD em áreas críticas ajudou a reduzir parte de sua exposição aos gargalos externos.
Existe também uma vantagem de custo. A bateria é uma das partes mais caras de um veículo elétrico. Uma empresa capaz de desenvolver e fabricar internamente esse componente possui mais possibilidades de otimizar preço, arquitetura e desempenho do veículo como um todo.
A mesma filosofia que havia permitido a Wang reorganizar a fabricação de baterias nos anos 1990 estava sendo aplicada em uma escala muito maior: compreender profundamente os componentes estratégicos e evitar depender totalmente de terceiros para aquilo que define o produto.
Blade Battery: quando a BYD voltou às próprias origens
Em março de 2020, a BYD apresentou a Blade Battery, tecnologia que se tornaria um dos símbolos de sua nova fase. A bateria utiliza células de fosfato de ferro-lítio, conhecidas pela sigla LFP. Essa química já existia havia anos e possuía vantagens como custo, estabilidade térmica e ausência de níquel e cobalto na composição do cátodo, mas tradicionalmente oferecia menor densidade energética do que algumas alternativas utilizadas em veículos elétricos.
A inovação da BYD estava principalmente na maneira de organizar as células. O formato longo e estreito permitiu construir pacotes nos quais as próprias células participam de maneira mais eficiente da estrutura, reduzindo elementos intermediários e melhorando o aproveitamento do espaço. Dessa forma, a empresa buscou compensar parte da desvantagem de densidade da química LFP através da arquitetura do conjunto.
A segurança tornou-se outro elemento central da comunicação. A BYD divulgou testes severos de penetração por prego para demonstrar a estabilidade térmica da Blade Battery em comparação com outras tecnologias. É importante não interpretar esses testes promocionais como prova de que uma bateria é absolutamente imune a incêndios; nenhum sistema de armazenamento de energia pode ser tratado dessa forma. O ponto tecnológico era mostrar como química e arquitetura poderiam reduzir determinados riscos térmicos.
O sedã Han foi um dos primeiros modelos importantes a utilizar a nova bateria. Posteriormente, a tecnologia se espalhou pela linha e se tornou parte importante da identidade técnica da companhia.
O movimento também ajudou a recuperar o interesse mundial por LFP. Uma química que parte da indústria havia considerado inadequada para veículos de maior autonomia voltou a ocupar posição central conforme fabricantes buscaram reduzir custos e dependência de materiais mais caros.
DM-i e a estratégia de não apostar tudo em uma única transição
Enquanto empresas como Tesla concentravam seus esforços exclusivamente em veículos totalmente elétricos, a BYD continuou desenvolvendo híbridos plug-in. A nova geração do sistema DM-i, apresentada no início da década de 2020, colocou a propulsão elétrica no centro da experiência e utilizou o motor a combustão principalmente para ampliar autonomia e operar em condições eficientes.
Essa estratégia atendia a uma realidade importante: consumidores podem desejar reduzir drasticamente o uso de gasolina sem estar preparados para depender exclusivamente de recarga pública. Em cidades com boa infraestrutura, um elétrico puro pode ser extremamente conveniente; em regiões com poucos carregadores ou para consumidores que percorrem longas distâncias, um híbrido plug-in pode funcionar como etapa intermediária.
Ao oferecer simultaneamente elétricos a bateria e híbridos plug-in, a BYD aumentou o número de consumidores que poderia atender durante a transição. Essa escolha também explica por que comparações de vendas com a Tesla precisam ser feitas cuidadosamente. Quando todos os chamados veículos de nova energia da BYD são contabilizados, os híbridos plug-in fazem parte do total. Para comparar especificamente carros totalmente elétricos, é necessário separar as categorias.
A flexibilidade tecnológica se tornaria uma das principais armas comerciais da companhia. A BYD não precisava acertar exatamente a velocidade com que cada mercado abandonaria a gasolina; poderia participar da eletrificação em diferentes estágios.
2022: a BYD deixa de produzir carros exclusivamente a combustão
Em março de 2022, a BYD encerrou a fabricação de automóveis movidos exclusivamente por motores a combustão. A empresa continuou produzindo híbridos plug-in, que ainda utilizam motores térmicos, mas todos os novos veículos passaram a integrar sua estratégia de eletrificação.
A decisão possuía enorme significado quando comparada à aquisição da Qinchuan em 2003. A BYD havia entrado na indústria automobilística aprendendo a produzir carros convencionais porque essa era a tecnologia dominante. Menos de vinte anos depois, sentia-se preparada para abandonar justamente esse tipo de automóvel.
O movimento também coincidiu com uma explosão de demanda na China. Políticas públicas de incentivo, infraestrutura de recarga, avanço das baterias e maior aceitação dos consumidores transformaram o país no maior mercado mundial de veículos elétricos. A BYD estava excepcionalmente posicionada para aproveitar esse momento porque havia passado anos investindo antes de a demanda alcançar escala de massa.
Em maio de 2021, a companhia havia produzido seu milionésimo veículo de nova energia. Os milhões seguintes chegaram em intervalos cada vez menores. O tempo necessário para produzir cada novo milhão se reduziu drasticamente conforme fábricas foram ampliadas e modelos como Qin, Song, Dolphin, Yuan e Seal atingiram grandes volumes.
A empresa que durante anos precisou convencer consumidores de que sabia fabricar automóveis começou a disputar a liderança do maior mercado automobilístico do mundo.
BYD e Tesla: duas maneiras diferentes de chegar ao carro elétrico
A comparação com a Tesla tornou-se inevitável à medida que a BYD cresceu. As duas companhias são frequentemente apresentadas como adversárias diretas, mas suas estratégias são suficientemente diferentes para tornar comparações superficiais enganosas.
A Tesla ajudou a transformar a percepção mundial do automóvel elétrico ao mostrar que ele poderia ser rápido, desejável e tecnologicamente sofisticado. Construiu uma linha relativamente concentrada de veículos totalmente elétricos e desenvolveu uma marca global extremamente forte. A BYD seguiu uma abordagem mais industrial e diversificada, oferecendo dezenas de configurações em diferentes faixas de preço e combinando elétricos puros com híbridos plug-in.
Há também uma diferença na origem das vantagens. A Tesla começou pelo veículo e construiu competências em baterias, software, eletrônica e manufatura ao redor dele. A BYD começou pela bateria e adicionou o veículo posteriormente. Essa trajetória ajuda a explicar a obsessão da empresa chinesa por integração vertical e controle de componentes.
No quarto trimestre de 2023, a BYD ultrapassou a Tesla pela primeira vez nas vendas trimestrais de carros totalmente elétricos, embora a companhia americana ainda terminasse aquele ano na frente no acumulado anual dessa categoria. A disputa continuou nos anos seguintes até que, em 2025, a BYD vendeu aproximadamente 2,26 milhões de automóveis totalmente elétricos e terminou o ano à frente da Tesla nesse recorte pela primeira vez.
Isso não significa que a BYD tenha “derrotado” definitivamente a Tesla. Unidades vendidas são apenas uma medida entre várias possíveis, e as companhias possuem margens, mercados, tecnologias e estratégias diferentes. O fato historicamente relevante é outro: uma fabricante chinesa que nem sequer produzia automóveis no início do século conseguiu, pouco mais de vinte anos depois, disputar e alcançar a liderança mundial em volume de carros elétricos a bateria.
A China deixou de ser apenas a fábrica barata do automóvel
A ascensão da BYD também precisa ser colocada dentro de uma transformação maior da indústria chinesa. Durante décadas, fabricantes ocidentais, japoneses e sul-coreanos enxergaram a China principalmente como mercado consumidor, centro de produção de baixo custo e parceiro através de joint ventures. Marcas chinesas eram frequentemente associadas a veículos baratos, design derivativo e menor sofisticação tecnológica.
A eletrificação alterou essa hierarquia porque modificou quais competências eram mais importantes. A experiência acumulada em motores a combustão e transmissões continuou valiosa, mas baterias, eletrônica, software e semicondutores passaram a ocupar uma parcela muito maior do valor tecnológico do automóvel. A China havia investido pesadamente justamente nessas cadeias industriais.
A BYD tornou-se uma das maiores beneficiárias dessa mudança. Em vez de tentar vencer fabricantes centenários reproduzindo exatamente suas vantagens, competiu em um momento em que as regras tecnológicas estavam sendo reescritas.
Isso não significa que seu crescimento possa ser separado das políticas industriais chinesas. Incentivos governamentais, investimentos em infraestrutura, políticas para veículos de nova energia e uma cadeia local gigantesca de baterias e componentes foram fundamentais para o desenvolvimento de todo o setor. A BYD cresceu dentro desse ambiente favorável, assim como fabricantes de outros países também se beneficiaram historicamente de políticas industriais, proteção de mercados, infraestrutura e incentivos.
A diferença é que a empresa conseguiu transformar essas condições em escala, produtos e tecnologia suficientes para competir fora da China.
A internacionalização muda o tamanho do desafio
Durante muitos anos, a BYD foi uma gigante principalmente chinesa. Seus ônibus elétricos alcançaram mercados internacionais antes de seus carros de passeio, mas a expansão global destes acelerou especialmente na década de 2020. Europa, Sudeste Asiático, Oriente Médio, Oceania e América Latina passaram a fazer parte de uma estratégia que buscava reduzir a dependência do mercado doméstico.
Internacionalizar uma montadora, entretanto, é muito mais difícil do que simplesmente exportar automóveis. Cada país possui regulamentações, impostos, hábitos de consumo, redes de concessionárias, infraestrutura e concorrentes diferentes. Além disso, a ascensão dos carros chineses passou a provocar reações políticas. Estados Unidos e União Europeia adotaram ou discutiram barreiras comerciais relacionadas a veículos elétricos chineses, enquanto governos passaram a analisar subsídios, segurança econômica e dependência industrial.
A resposta da BYD foi começar a combinar exportações com produção localizada. Fábricas e projetos industriais fora da China reduzem custos logísticos, aproximam a companhia dos mercados consumidores e podem diminuir a exposição a algumas barreiras comerciais. A empresa deixou de pensar apenas em vender carros chineses no exterior e começou a tentar se transformar em uma fabricante verdadeiramente multinacional.
O Brasil se torna uma peça estratégica
A relação da BYD com o Brasil começou antes de Dolphin e Song Plus se tornarem conhecidos nas ruas. A empresa estabeleceu presença no país em 2015 e inicialmente concentrou parte de suas atividades em ônibus elétricos, baterias e outras soluções relacionadas à mobilidade e energia. A entrada mais agressiva no mercado de automóveis de passeio viria posteriormente.
O cenário brasileiro oferecia uma combinação interessante. O país possui um dos maiores mercados automobilísticos do mundo, mas a presença de veículos totalmente elétricos ainda era pequena. Ao mesmo tempo, a BYD poderia competir em segmentos nos quais montadoras tradicionais demoravam a oferecer opções elétricas com preços mais acessíveis.
Modelos como Dolphin, Dolphin Mini e Song Plus ajudaram a tornar a marca conhecida e pressionaram concorrentes a rever preços e lançamentos. A expansão, entretanto, não ficaria limitada à importação.
A BYD escolheu Camaçari, na Bahia, para instalar um grande complexo automobilístico em uma área associada à antiga operação da Ford. O local carrega um simbolismo difícil de ignorar: uma companhia americana que representou durante mais de um século a indústria automobilística tradicional encerrou sua produção de veículos no Brasil, e parte daquele espaço passou a receber uma fabricante chinesa cuja ascensão está diretamente relacionada à eletrificação.
A produção em Camaçari começou em 2025. Em outubro daquele ano, um Song Pro produzido no complexo marcou o 14º milionésimo veículo de nova energia da BYD globalmente. Para a companhia, a fábrica brasileira não representa apenas capacidade adicional. Ela é parte da tentativa de deixar de ser vista como uma exportadora chinesa e construir presença industrial permanente em mercados estratégicos.
A operação brasileira também trouxe controvérsias. Em 2024, autoridades trabalhistas encontraram condições degradantes envolvendo trabalhadores contratados por uma empresa terceirizada chinesa nas obras de Camaçari, caso que gerou investigação e forte repercussão. A BYD afirmou ter rompido o contrato com a prestadora envolvida e tomado medidas relacionadas aos trabalhadores. O episódio mostrou que a expansão acelerada da companhia para outros países também exige adaptação a normas trabalhistas, regulatórias e institucionais locais.
Incluir esse capítulo é importante porque a internacionalização não pode ser contada apenas através de inaugurações e números de vendas. Transformar uma companhia chinesa em multinacional significa também aprender a operar sob diferentes leis, expectativas sociais e padrões de governança.
O tamanho alcançado pela BYD
Os números recentes mostram como a companhia mudou de escala. Em 2025, a BYD vendeu mais de 4,6 milhões de veículos de nova energia, somando elétricos puros e híbridos plug-in. Mais de um milhão dessas unidades foram comercializadas fora da China, evidenciando que a expansão internacional começava a representar uma parcela relevante do negócio.
Naquele mesmo ano, a companhia reportou receita próxima de 804 bilhões de yuans e continuou direcionando dezenas de bilhões para pesquisa e desenvolvimento. A escala de P&D é particularmente relevante porque combate uma interpretação antiga de que fabricantes chineses conseguiriam competir globalmente apenas através de custos baixos. A BYD atual tenta combinar preço competitivo com desenvolvimento próprio de baterias, plataformas, eletrônica, sistemas híbridos e tecnologias de manufatura.
Em julho de 2026, a companhia anunciou a produção de seu 17º milionésimo veículo de nova energia. A velocidade com que esses marcos passaram a ser alcançados mostra uma característica típica de negócios industriais depois que atingem escala: o primeiro milhão pode exigir muitos anos de desenvolvimento, enquanto os milhões seguintes saem das linhas em intervalos cada vez menores.
A BYD que começou com cerca de 20 funcionários já não pode ser analisada como uma desafiante pequena. Ela própria se tornou uma das grandes empresas que os novos concorrentes precisam enfrentar.
De onde vem o nome BYD?
Uma das histórias mais repetidas sobre a companhia afirma que BYD sempre significou “Build Your Dreams”, expressão utilizada mundialmente pela empresa. A realidade histórica é menos simples. O nome chinês 比亚迪, transliterado como Bǐyàdí, está ligado à origem da marca, enquanto “Build Your Dreams” se consolidou posteriormente como interpretação e slogan internacional associado às três letras.
A própria BYD atualmente utiliza oficialmente a expressão “Build Your Dreams”, mas tratá-la sem ressalvas como se Wang Chuanfu tivesse simplesmente escolhido essas três palavras inglesas e utilizado suas iniciais em 1995 transforma a construção posterior da marca em uma história de origem excessivamente conveniente.
Esse detalhe pode parecer pequeno, mas é um bom exemplo de como histórias empresariais são simplificadas depois que uma companhia se torna famosa. A narrativa criada para explicar uma marca global nem sempre é idêntica às circunstâncias em que ela surgiu.
O verdadeiro segredo da BYD não é apenas a bateria
É tentador atribuir o sucesso da empresa exclusivamente ao fato de ter começado produzindo baterias. Essa explicação é importante, mas incompleta. Diversas companhias dominam tecnologias relevantes sem conseguir transformá-las em negócios globais.
O diferencial da BYD está na combinação entre competência em baterias, capacidade de manufatura, integração vertical, disposição para entrar em novos setores e persistência durante os anos em que o mercado de elétricos ainda era pequeno. A companhia precisou aprender a produzir automóveis, desenvolver uma marca, construir canais de venda e investir durante muito tempo antes que sua tese sobre eletrificação produzisse resultados proporcionais ao risco assumido.
A cronologia ajuda a perceber isso. A BYD começou em baterias em 1995, entrou em automóveis em 2003, apresentou seus primeiros esforços elétricos no início daquela década, lançou o F3DM em 2008 e continuou investindo em eletrificação durante os anos 2010. A Blade Battery só apareceria em 2020, o sistema DM-i ganharia força posteriormente e a produção de automóveis exclusivamente a combustão terminaria em 2022.
Portanto, não houve um momento mágico em que a empresa descobriu o carro elétrico e imediatamente se tornou líder. Houve quase três décadas de acumulação de capacidades.
O que podemos aprender com a história da BYD?
Uma vantagem competitiva pode existir muito antes de o mercado perceber seu verdadeiro valor.
Quando Wang Chuanfu começou a fabricar baterias, ninguém precisava prever exatamente como seria um automóvel trinta anos depois. A competência acumulada em armazenamento de energia adquiriu importância crescente conforme eletrônicos se popularizaram e, posteriormente, tornou-se ainda mais estratégica quando a indústria automobilística começou a se eletrificar. Algumas vantagens não produzem seu maior retorno imediatamente; elas se tornam valiosas conforme o mundo muda ao redor delas.
Entrar tarde em uma indústria não significa começar sem vantagens.
A BYD chegou aos automóveis quase um século depois de várias montadoras tradicionais. Em experiência automobilística, estava muito atrás. Em baterias e determinadas tecnologias eletrônicas, porém, possuía conhecimento que muitos concorrentes precisariam adquirir conforme o próprio automóvel mudava. A empresa entrou tarde no mercado existente, mas relativamente cedo no mercado que estava surgindo dentro dele.
Integração vertical pode ser uma escolha estratégica, não apenas industrial.
Controlar componentes importantes aumenta complexidade e exige investimento, mas também pode reduzir dependências e permitir otimizações impossíveis quando cada peça é tratada isoladamente. Para a BYD, bateria, eletrônica, semicondutores e propulsão elétrica não são negócios desconectados; fazem parte de um sistema que pode ser utilizado para construir o produto final.
Grandes decisões parecem diferentes antes e depois de funcionarem.
Hoje parece lógico que uma fabricante de baterias tenha entrado em veículos elétricos. Em 2003, comprar uma montadora parecia uma diversificação extremamente arriscada. O mercado ainda era dominado por combustão e a BYD não possuía experiência suficiente em automóveis. O sucesso posterior não deve apagar o risco que existia no momento da decisão.
É possível financiar o futuro utilizando o presente.
A BYD não começou tentando vender apenas veículos elétricos para um mercado que ainda não existia em escala. Produziu carros convencionais, construiu volume, aprendeu a operar como montadora e continuou desenvolvendo tecnologias eletrificadas paralelamente. Essa capacidade de sobreviver no mercado existente enquanto preparava a empresa para outro foi fundamental.
Política industrial e competência empresarial podem coexistir na mesma explicação.
A ascensão da BYD aconteceu dentro de um ambiente chinês que incentivou veículos de nova energia, baterias e infraestrutura. Ignorar essas políticas produziria uma história incompleta. Mas atribuir todo o sucesso a subsídios também seria insuficiente, porque empresas submetidas ao mesmo ambiente não alcançaram resultados iguais. Condições externas podem criar oportunidades; ainda é necessário construir tecnologia, produtos, escala e execução para aproveitá-las.
O desafio muda quando o desafiante se torna gigante.
Durante anos, a BYD precisava provar que uma empresa chinesa poderia competir com montadoras tradicionais. Hoje, seu tamanho cria problemas diferentes: administrar dezenas de mercados, preservar qualidade enquanto aumenta volume, lidar com barreiras comerciais, adaptar-se a legislações estrangeiras e sustentar enormes investimentos em tecnologia. A empresa já não pode depender apenas da narrativa de desafiante. Em muitos segmentos, ela passou a ser o concorrente que os outros tentam alcançar.
De 20 funcionários à liderança mundial
A parte mais impressionante da história da BYD talvez não seja o número de carros que vende atualmente, mas a distância entre esse resultado e o negócio que Wang Chuanfu decidiu construir em 1995. Ele não fundou uma montadora elétrica. Fundou uma pequena fabricante de baterias tentando competir com empresas japonesas muito maiores utilizando conhecimento técnico e uma forma diferente de organizar a produção.
O primeiro grande salto foi conquistar clientes como Motorola e Nokia. O segundo foi entrar em uma indústria na qual a companhia praticamente não possuía experiência. O terceiro foi permanecer investindo em eletrificação durante anos nos quais o mercado ainda não justificava plenamente a aposta. Quando baterias finalmente passaram a ocupar o centro da transformação automobilística, a BYD havia acumulado algo que não poderia ser comprado rapidamente: décadas de experiência.
É por isso que dizer que a BYD “entrou na onda dos carros elétricos” inverte a história. A companhia começou a construir sua principal competência antes que essa onda existisse. Quando adquiriu uma montadora em 2003, parecia estar se afastando do negócio que dominava. Na prática, estava posicionando esse conhecimento dentro de um mercado muito maior.
A indústria automobilística levou décadas para se aproximar da tecnologia que estava na origem da BYD.
Quando finalmente chegou lá, encontrou uma fabricante de baterias que havia passado mais de vinte anos aprendendo a fabricar carros.
