Em novembro de 2006, a Microsoft colocou nas lojas um produto criado para disputar um dos mercados mais desejados da tecnologia.
Seu nome era Zune.
O aparelho tinha 30 GB de armazenamento, tela colorida de três polegadas, conectividade sem fio, rádio FM e integração com uma loja digital de músicas.
Custava US$ 249,99.
No papel, havia pouco de absurdo naquela estratégia.
A Microsoft era uma das empresas de tecnologia mais poderosas do mundo. Tinha dinheiro, engenheiros, software, milhões de usuários e uma marca conhecida em praticamente todos os mercados.
Havia apenas um problema.
Do outro lado estava o iPod.
A Microsoft entra na música
Quando apresentou o Zune em 2006, a Microsoft deixou claro que sua ambição era maior do que simplesmente fabricar um tocador de músicas.
A empresa falava em criar uma plataforma baseada em compartilhamento, descoberta e comunidade.
O primeiro Zune permitia que dois aparelhos próximos trocassem determinadas músicas e imagens por meio de conexão sem fio.
Era uma ideia interessante para uma época em que smartphones modernos ainda não haviam transformado completamente a maneira como compartilhamos conteúdo.
A Microsoft também criou o Zune Marketplace, onde usuários podiam encontrar e comprar músicas.
Além disso, oferecia o Zune Pass, uma assinatura que dava acesso a milhões de músicas por US$ 14,99 mensais.
O Zune não era apenas hardware.
A Microsoft estava tentando construir um ecossistema.
O problema era que outro ecossistema já existia
O primeiro iPod havia sido lançado anos antes.
Durante esse período, a Apple não construiu apenas uma sequência de aparelhos.
Ela criou uma relação entre iPod, iTunes, computadores, biblioteca musical e loja de músicas.
Quando o Zune chegou ao mercado, convencer alguém a comprá-lo não significava apenas provar que aquele aparelho tinha boas características.
Era necessário convencer consumidores a abandonar hábitos que já haviam sido construídos.
Essa diferença é fundamental.
Um concorrente estabelecido não possui apenas clientes.
Ele possui tempo.
Ser diferente não era suficiente
A Microsoft tentou encontrar características que diferenciassem seu produto.
Uma das principais era justamente o compartilhamento sem fio entre aparelhos Zune.
Usuários podiam enviar determinadas músicas para outros usuários próximos.
Mas havia limitações.
As faixas recebidas podiam ser reproduzidas um número limitado de vezes dentro de um período determinado.
Na prática, uma característica que parecia representar uma nova maneira social de descobrir músicas dependia de algo essencial:
outra pessoa também precisava ter um Zune.
Isso criava um problema clássico de produtos baseados em rede.
Quanto mais pessoas usam uma tecnologia, mais útil ela pode se tornar.
Mas quando ainda existem poucos usuários, justamente as funcionalidades criadas para aproveitar essa rede perdem parte de seu valor.
A Microsoft continuou tentando
O primeiro modelo não foi o fim da aposta.
Em 2007, a Microsoft apresentou uma nova geração.
Vieram modelos menores com memória flash, um Zune de 80 GB, sincronização sem fio e o Zune Pad, uma superfície sensível ao toque utilizada para navegar pelos menus.
A empresa também criou o Zune Social, uma comunidade online construída em torno da música.
Era uma demonstração de que a Microsoft não pretendia abandonar rapidamente o projeto.
O produto continuava evoluindo.
Então surgiu o Zune HD
Em 2009, a Microsoft apresentou aquela que provavelmente seria a versão mais sofisticada da família.
O Zune HD trazia tela OLED sensível ao toque, Wi-Fi, navegador de internet, rádio HD e capacidade de enviar vídeo em alta definição para uma televisão utilizando acessórios compatíveis.
A Microsoft também estava ampliando o Zune para além do aparelho.
O serviço começou a aparecer no Xbox Live e a estratégia passou a envolver diferentes telas.
Em vez de apenas um tocador de música, a empresa imaginava o Zune como uma experiência de entretenimento conectada entre dispositivo móvel, computador e televisão.
Curiosamente, essa ideia parece muito menos estranha quando observada hoje.
O problema é que o mercado estava mudando novamente.
O inimigo deixou de ser apenas o iPod
Quando o primeiro Zune chegou em 2006, o grande adversário era um tocador de música.
Pouco tempo depois, essa categoria começou a perder importância.
Em 2007, o iPhone mostrou que música, internet, telefone, câmera e aplicativos poderiam ocupar o mesmo aparelho.
O desafio da Microsoft havia mudado.
Não bastava mais construir um concorrente melhor para o iPod.
Era necessário competir pelo dispositivo que ficaria permanentemente no bolso do consumidor.
Um aparelho dedicado exclusivamente ao entretenimento começava a enfrentar uma pergunta cada vez mais difícil:
por que carregar mais um dispositivo?
O fim do Zune como aparelho
Em 2011, a estratégia chegou ao fim.
A Microsoft decidiu não produzir novos players Zune.
A empresa direcionaria sua estratégia de música e vídeo móvel para o Windows Phone.
Isso não significou que todas as ideias criadas para o Zune desapareceram imediatamente.
Partes da experiência e dos serviços continuaram aparecendo em outras iniciativas da Microsoft.
Mas o Zune como família de aparelhos dedicados havia terminado.
A empresa que entrou no mercado prometendo uma nova maneira social e conectada de consumir música abandonava o hardware apenas cinco anos depois de seu lançamento.
Mas o Zune era realmente ruim?
Essa talvez seja a pergunta errada.
Produtos não fracassam apenas porque são ruins.
O Zune recebeu novas gerações, ganhou recursos interessantes e culminou em um aparelho tecnologicamente sofisticado como o Zune HD.
O problema estava também no contexto.
A Microsoft precisava retirar consumidores de um ecossistema consolidado enquanto o próprio mercado de tocadores de música começava a ser transformado pelos smartphones.
Era necessário vencer duas batalhas ao mesmo tempo.
Primeiro, convencer alguém a trocar o iPod pelo Zune.
Depois, convencer essa mesma pessoa de que ainda precisava de um tocador dedicado de música.
Chegar tarde custa caro
Existe uma vantagem enorme em observar um mercado já criado.
Você pode estudar os erros dos pioneiros, construir tecnologias melhores e lançar um produto mais completo.
Mas existe também uma desvantagem.
Enquanto você observa, seu concorrente constrói relacionamentos.
Consumidores compram acessórios.
Criam bibliotecas.
Aprendem interfaces.
Desenvolvedores aparecem.
Marcas tornam-se parte da cultura.
Quando um novo concorrente finalmente chega, ele não está enfrentando apenas um produto.
Está enfrentando tudo que foi construído ao redor dele.
Por que essa história pertence ao Museu do Fracasso?
Porque o Zune mostra que dinheiro, tecnologia e competência não garantem espaço em um mercado.
A Microsoft possuía recursos que a maioria das empresas jamais teria.
Mesmo assim, precisava resolver um problema que dinheiro sozinho não eliminava:
dar às pessoas um motivo suficientemente forte para mudar.
O Zune ofereceu alternativas interessantes.
Mas ser interessante não era suficiente.
Para vencer, precisava ser tão convincente que consumidores aceitassem abandonar aquilo que já funcionava para eles.
E enquanto a Microsoft tentava alcançar o líder, o mercado começou a correr em outra direção.
O que podemos aprender com esse fracasso?
1. Seu concorrente não é apenas o produto dele.
Ao enfrentar uma empresa estabelecida, você também enfrenta seus usuários, serviços, acessórios, hábitos e todo o ecossistema construído ao longo dos anos.
2. Uma funcionalidade diferente precisa resolver um problema relevante.
Ter algo que o concorrente não possui chama atenção, mas isso não significa automaticamente que consumidores estejam dispostos a mudar de produto por causa daquela característica.
3. Produtos sociais precisam de pessoas.
O compartilhamento entre dispositivos era uma das grandes propostas do Zune, mas seu valor aumentava conforme mais pessoas ao redor também possuíam o aparelho.
4. Entrar tarde exige uma razão muito forte para trocar.
Quando consumidores já estão satisfeitos com uma solução, ser parecido ou ligeiramente melhor pode não ser suficiente para fazê-los abandonar aquilo que conhecem.
5. Preste atenção ao mercado que está surgindo, não apenas ao mercado que existe.
A Microsoft entrou para disputar os tocadores de música justamente quando smartphones começavam a transformar a necessidade de carregar um aparelho dedicado.
6. Um produto pode fracassar sem que todas as suas ideias sejam ruins.
O fim de um produto não torna inúteis todos os conceitos desenvolvidos durante sua existência. Experiências, serviços e aprendizados podem sobreviver e reaparecer em outras estratégias.
